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一个乌苏啤酒经销商的绝境反击200天

时间:2021-3-8 2:16:48

一、又乱又精彩的乌苏北京市场

1. 乌苏是谁?

“夺命大乌苏”,今天已经越来越多的人知道它。近几年从短视频平台忽然“火”起来的乌苏啤酒,一定会在行业历史上留下浓墨重彩的一笔。

近二十年来,啤酒领域从区域品牌做到全国品牌的,只有两个。一是百威啤酒旗下的“哈尔滨啤酒”,俗称“哈啤”,另一个就是源自新疆的乌苏啤酒。

“哈啤”一年的体量在160万吨左右,乌苏啤酒2020年的体量大概在70万吨。但乌苏与哈啤有两个最大的不同。

第一,二者全国化的速度和代价不同。

哈啤2004年被百威啤酒收购后,其战略定位是攻击雪花啤酒的“勇闯天涯”价格细分。其后,百威花费了无数人力物力,苦心经营了十余年,才收获了约160万吨规模。

而乌苏啤酒崛起于近3年,且几乎没有花什么费用,就在抖音快手上火了起来。乌苏品牌的全国化,几乎没有耗费任何广告费,也没有太大的人力投入。事实上,前三年里,乌苏啤酒管理疆外市场的,只有一个人。

趋势也好,运气也罢,乌苏的兴起怎么看都像是上天给予嘉士伯突然的一个礼物,它甚至改变了嘉士伯中国的战略布局。

第二,乌苏的价格定位,甩了哈啤几条街。

乌苏啤酒在北京市场的餐饮终端价,是12-15元价格带,而哈啤主要销量在6-8元价格带,价格几近相差一倍。

要知道,12元以上的价格带,是啤酒的金字塔顶端市场。大品牌们攻打许多年,其塔尖价格带销量也不过几十万吨级别。而短短数年,乌苏啤酒在这个价格带就有超过20万吨的规模。

这是什么概念呢?乌苏啤酒2020年销售规模约70万吨,利润规模就接近10个亿。而其他品牌要实现这个利润,销售规模至少要到300万吨左右!

一个乌苏啤酒经销商的绝境反击200天

2. 2020年初乌苏北京市场什么样?

北京市场年初有两个经销商,后来增加到了十二家。一个做了十几年的乌苏总经销,不仅北京,东北华北都在供货;另一个主要做新疆概念的餐饮,如“巴依老爷”连锁、“新疆大厦”、“石河子办事处”等。

要说市场状态,简单来说就是怎一个“乱”字了得!

价格乱,货源全国都有;市场秩序乱,市场没有渠道概念,供货乱,渠道口碑每况愈下。

我在接手乌苏啤酒业务之前,对此几乎一无所知。

回顾2020年,我把乌苏在北京的运作大致分为三个阶段,市场布局、终端突破、渠道整合。

二、第一阶段:42天从0到完成市场布局

2019年年底,有感于北京市场的乱象,乌苏啤酒将北京市场确定为“精耕市场”,准备规范和深度运营北京市场。

2020年3月2日,我顶着疫情从重庆到了北京,完成隔离后,准备接手操盘三合公司乌苏啤酒业务。

3月10日,三合公司签订了北京市场“朝阳、东城、西城、昌平、通州、顺义”6个行政区的代理权。

北京初春依然寒风料峭,走访市场几天后,我发现局面非常严峻。

一,三合公司没有北京渠道资源,没有熟悉北京酒水市场的团队。

虽然我啤酒市场经验有15年,但一直在西南市场,北京啤酒市场不熟悉,也不认识经销商。三合公司以投资消费品业务为主,团队没有懂啤酒业务的,我几乎光杆司令一个。

二,乌苏啤酒北京市场太乱。

价格一塌糊涂,渠道里四五种价格,各种来源的乌苏啤酒到处飞。

三,疫情期间出行不便,北京又太大,招商的效率和效果都很差。

打了好几天朋友给的经销商通讯录,疫情期间约也约不上。即使约上了一个,见面一聊,提起乌苏啤酒都直摇头,根本没有信心做区域代理,都说做乌苏代理还不如倒货赚钱。

啤酒的旺季从4月底开始,也就是说,在4月中旬如果不能完成6个区的市场布局,我们将错过整个啤酒的旺季。但时间最多只剩30天了,该怎么办?

3月底时,我们决定采用非常规战术,发起绝地反击。

动作之一,制定清晰的市场思路和管理规划,对六区市场分区划片,网格化管理,打消一部分经销商合作的顾虑。

绝大多数经销商之所以没有信心合作,是一直以来都觉得乌苏啤酒没有市场管理,做经销商也会被窜货折腾死,还赚不到钱。解决这一问题,经销商就愿意谈了。

动作之二,不再约见经销商,不再登门拜访,改为约经销商来三合公司谈,化客场为主场,同时提高招商效率。

我们拥有的核心优势,就是乌苏啤酒的“网红效应”和渠道知名度。其次,是我专业的市场规划和谈判能力,可以“批量”搞定经销商。

当经销商到公司后,我们拿出超大版的分区划片作战地图,让经销商指出他的地盘在哪儿。然后,再连珠炮询问几个问题,“这块终端总计有多少家?你服务了多少家?如果做乌苏,你覆盖率能做到多少?”

如果这几个问题回答都ok,说明基础能力过关。好,那就签一个三个月的试销协议,试销期间双方都可以停止;试销结束后,考核合格才正式合作。

通过变客场为主场,化被动为主动,一天能谈8个,谈判效果也倍增。13天后,总计应约来访经销商63名,最后确定试销合作24名。

4月11日,三合公司实现市场从0到完成市场布局的突破,并做好了所有旺季市场的备货备战工作。

这一天,是我到京的第42天。

三、第二阶段:直分销模式突破终端覆盖

北京市场的渠道商有一个比较特殊的现象,那就是绝大多数都是外地人在做快消品经销商。

这个现象导致什么后果呢?那就是许多外地人经销商都缺少归属感,也少有要在北京扎根的想法。一个经销商群体,大多数都是随时想着回老家的,会造成什么后果呢?

他们的决策和行为都非常短视,也极度缺乏运营市场、推广市场的想法和动力,长此以往,这种能力就失去了。

另外一个现象是,北京批发市场发达,商品流通量大,经销商很容易通过批发市场甩货走量。

所以,了解到这一情况后,我决定采用“江小白”的直分销模式来打北京市场。江小白曾用这一套模式在北京完成了从0到过亿元的突破。

什么是直分销?就是在主城区,用我的业务队伍跑终端、做市场、做推广、做消费者活动,经销商能力不够时就做“服务商”。我的业务员拓展终端,拿订单,“服务商”只管仓储配送,商品垫资,简单的客情维护。

有了合适的经销商,或者“服务商”能力提升上来了,再把市场交还给他。你总不能几个月就把我打的江山又给丢了吧?

业务团队做推广的效果是非常惊人的。我们在4月11时,做了“百日大会战”的启动仪式,光线上直播就有6000多人观看,也不知道哪里来的人。

与此同时,我在北京六区市场统一做了价盘复苏动作。渠道驱动,就是价值链驱动。为什么一定要稳住价盘?当价盘崩了,所有人都不赚钱的时候,这个产品就死了。

乌苏北京之前窜货盛行,终端价盘单箱砸掉了10元,渠道各级都缺乏动力。所以,在我管理的六区市场里,首要的就是恢复价盘,且还单箱上调了4元,并严格管理。当价盘上调并强力管控后,渠道各环节利润变得可观了。

几个动作效果非常不错。一是渠道各环节有利润了,大家动力十足;二是市场所有人都看到,乌苏的管理上来了,推广上来了。

5月份,啤酒旺季开始,加上疫情缓解,三合公司负责的六区市场发展有序,势头非常好。当月,北京乌苏的销量在全国进入了前列。

6月,北京二次疫情来袭,市场一下再次掉入冰点。与此同时,我一直担心的一个大问题,终于爆发了。

四、第三步:“红利共享,厂商共赢”整合渠道搭建平台

6月二次疫情来临时,刚刚复苏一点的餐饮遭受重击。且不知道疫情何时能再次缓解,经销商库存压力一下大了起来。

乌苏啤酒北京一级代理,除了三合公司,还有十家。其他代理都没有做市场精耕,市场压力一大,又有了巨大的抛货冲动。这些窜货一放出来,一下就把三合公司六区市场冲 得七零八落。

加上还有华北市场,如河北、天津、内蒙的价盘本来就低,也窜了很多进京。三合公司区域的许多经销商一看,都降价吧,窜吧。

一下又全乱套了!整个6、7月,几乎主要工作都在收窜货了,最多的一天,收了四十多单窜货!

大好形势眼看即将毁于一旦!我找到乌苏啤酒京津大区负责人,经过多次深入碰撞和商议,我们决定实施一个嘉士伯体系从来没有过的渠道模式——区域平台商模式。要想杜绝砸价窜货,又要解决厂家人手不足的问题,只有将区域市场分散的一级代理权整合成为一个统一的整体,从而实现市场规划、产品价格、推广策略的统一。

实施上,平台商这个角色,承担了厂家销售大区的绝大多数市场操作和管理职能,而费用投入、领导和监督的职能依然在厂家销售大区。

在落地乌苏北京平台商模式的过程中,我总结了以下几个关键点。

一,平台商模式,在搭建设计中,最关键的一定是品牌商的深度认同和战略支持。

品牌和商品是经销生意的核心,要将许多经销商整合到一起,没有品牌的战略支持是不可能实现的。首先,经销商更信赖品牌,尤其是大品牌;其次,品牌如果不给区域的独家授权,经销商即使联合也是三心二意,随时准备散伙分行李的。

所以,三合公司用平台运营商思维来改造乌苏北京市场,通过努力沟通,获得了乌苏啤酒各级管理者的大力支持,甚至还得到了嘉士伯中国区CEO李志刚的关注。如果没有乌苏啤酒管理者的认同和支持,是很难成功的。

二,平台商设计原则,一定是搭建一个经销商的利益共同体。

北京三合公司成立平台运营公司,吸纳另外两个一级商作为平台运营公司股东;同时吸纳了两个三合辖下的经销商作为平台运营公司股东。

两个老的一级商加入平台公司,同时仍然保留原来代理区域的经销业务,但由平台公司统一供货和管理。两个老经销商既可以继续赚取经销利润,同时又多分得一份平台红利。

这一下从结构上彻底杜绝了乱价窜货的动力,甚至运行2个月后,股东们都积极自发地去抓窜货了。

吸纳两个新经销商,是为了奖励在6月大窜货时间里,这两家经销商依然不乱价,不窜货,按照要求运营终端。这样价值观很正的经销商,理当奖励并纳入平台,同时,也承诺将来平台还会有一定股份给到优秀的经销商。

三,平台商的管理体系里,一定是一个老大带领一群兄弟,没有轮流坐庄的说法。

平台商的本质,是一个强力者,领导着一群资源、业务相关的人各施其责,共同将一件事做得更好,或者更大。小股东的贡献并不在于投资,而在于他在平台公司搭建的生态里好好经营,这就是贡献。

领导者负责平台公司的操作和运营,做好原来厂家销售分公司应该做的事情,同时把利润分得科学而公平。其他股东负责在自己的区域或者范围内经营好平台公司的产品,一边自己赚钱,一边为平台贡献力量并享受平台红利。

我个人认为,未来的竞争,是资源整合能力和集体智慧方面的竞争。在商贸流通领域,平台商模式应该会成为很多有能力,有资源,有理想的经销商的发展选择。

北京2020年经历严重的二次疫情,乌苏啤酒北京市场的由乱而治也折腾了好几个月。2020年9月1日,三合公司完成了北京市场乌苏啤酒的平台化整合,正式开始运作。截止到2020年12月底,乌苏啤酒北京市场的销量,已同比增长了近40%。

我们确定的2021年的目标,是在2020年的基础上,再增长100%。对此,我极具信心。

作者简介:

童报春,重庆大学工商管理硕士,“3KM好生活”联合创始人、北京三合禹林商业管理有限公司CEO。曾供职于华润雪花啤酒15年,在四川、重庆区域有15年的市场运作和管理经验。


作者:童报春 来源:新经销
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