【中国国际啤酒网】2022年6月9日上午，当从A啤酒江南市（化名）省公司总经理办公室出来时，谢敏长舒一口气。
“一切都结束了！”她大步流星地离开了省公司办公大楼。谢敏甩了甩手，似乎要用力地和过去一年多的经历做个彻底告别。
但在江南300多天的奋斗历程，要想彻底忘记谈何容易？坐在回家的车上，谢敏的思绪又不由自主地飘回到了2021年。
01 意气风发，谢敏应邀跨区出征
谢敏是A啤酒江北市（化名）的一名优秀经销商，业绩一直非常不错，对品牌也忠心耿耿。
谢敏总是开玩笑地讲，在人生最美丽的年华里她有两个恋人，一个是现在的丈夫，一个就是至今经营20多年的A啤酒品牌。
谢敏的终端网络建设多年，覆盖了江北市1000多家核心餐饮终端。每一家餐饮终端都由自己团队精耕细作，无论客情关系，还是终端动销，都非常出色。A啤酒的主要竞争对手B品牌多年来意图数次策反谢敏，均被谢敏拒绝。
近几年来，A啤酒从战略上非常注重渠道能力提升，鼓励和引进内外部优秀的、有发展意愿的经销商跨区经营。
江南市是A啤酒的基地市场，但近年来由于渠道能力跟不上企业发展，由此该省公司营销老总有了引进外地优秀经销商的想法。该老总与谢敏相熟，深知其业务能力，于是向谢敏发出邀请。
A啤酒江南公司派团队考察谢敏团队及市场操作后，非常满意。经过数次深度沟通，谢敏最后决定还是进入江南市场。
谢敏对跨区经营面临的困难和挑战还是有一定预期的，但一方面考虑到江北市已经没有自己的扩大空间，另一方面出于对品牌的热爱和信任，她决定博这一把。
2021年6月，谢敏准备了1000万资金，在内部号召组建了专门团队，意气风发、浩浩荡荡杀进了江南市场压力最大的老城区区域市场。
谢敏回忆起江南市场启动的那一刻，未来的远景在眼前徐徐展开，空气中都似乎充满着一股让人心怀激荡的气息。
02 谢敏的300天：
从努力奋进，反思调整，到灰心失望
让谢敏始料未及的是，江南分公司刚刚开张，就迎来第一个意外。
A啤酒曾经去谢敏江北公司考察并高度认同谢敏的五个人，也就是现在江南市老城区市场的主要团队，全部调离了现在市场。谢敏的分公司一开张，迎来的是A啤酒对自己完全不了解的管理团队。
“开弓没有回头箭”，虽然A啤酒换了区域的管理团队，但谢敏仍然相信自己的能力一定可以获得新管理团队的认可和接受。
谢敏的江南分公司团队，利用一个月的时间接受原来经销商的存货和账目，并与此同时展开了一系列收复终端市场的行动。
收复终端的效果还是不错的，但营销人都知道，一线问题很多时候积重难返，需要持续坚持正确的业务动作才可以。
但新管理团队显然对市场进度并不是很满意，希望能以更快的速度收复市场并上规模，但谢敏认为还需要时间。
与此同时，新管理团队与谢敏团队市场策略思路截然不同，这里产生了更多、更大、也更复杂的问题。
谢敏所在的江北市场，是以直控终端为核心操作模式的，尤其餐饮终端，谢敏更是每一家店都掌控在业务团队手里。但江南市场的渠道模式是直控与大量分销同时并存，两支队伍理念差异格格不入。
举个例子，江北市场的餐饮终端是直控终端，当对手在进攻餐饮市场时，谢敏可以再提高进店箱价，然后开瓶返利提高开瓶率；还可以将渠道进货返利改为回收箱皮返利等等。但江南市存在大约200多名批发商，货物流向难以管控。
这就导致，一旦谢敏团队在终端做了提高箱价的动作，马上批发商的货就会流入终端。另外，谢敏的区域做了这个动作，江南市其他区域没有同步这个策略，那么江南市的商品也会大量流入谢敏所在的老城区市场。
显然，这种操作模式的冲突，是无法调和的。A啤酒的新管理团队与谢敏团队，从一开始的相互期待，到互相摩擦怀疑，到最后没有办法协同合作。
5月份，谢敏与新管理团队沟通越来越不好，市场压力也越来越大。谢敏和自己的团队也从一开始的信心满满，逐渐到了灰心失望。6月，谢敏用了最激烈的抗争手段，在市场库存很大的情况下，非常决绝地拒绝了新管理团队下达的压货指标。
谢敏的刚烈性格，也导致了新管理团队当月业绩非常糟糕。她自己内心也清楚，可能这次跨省的远征行动，最后是要以失败而告终的。
6月9日，在妥善安排好了团队去路之后，谢敏与省公司一把手当面做了一次深度汇报。汇报完毕后，在得到省总的首肯之后，谢敏开始做最后的市场交接了。
回忆到这里，谢敏轻叹了一声，此刻是释然？是遗憾？她也说不清。但她知道，随着动车的车轮飞转，她离江北市越来越近了。也许，那才是自己真正应该扎根的家吧。
03 为什么谢敏的远征会失败？
谢敏的跨省远征，就是「新经销」曾经总结过的大商发展“三跨”路径之一的跨区域经营。
我们有许多经销商，主营某一两个品牌，在原有市场空间越来越小的情况下，跨区经营是可行的一条路径，借此成功的案例也有不少。
今天我们只探究一个问题：为什么在江北市场最优秀的谢敏，到了江南市场却无法复制成功，最后遭遇了一场滑铁卢？
我们认为，跨区经营的经销商，一定要满足几个基本条件，我们逐一和谢敏对照一下。
第一，品牌商足够的信任和支持。
在这一点上，谢敏是具备的。无论是和A品牌合作20多年，还是在江北市做出的优秀业绩，都足以证明这一点。
如果品牌商对谢敏没有足够的信任和支持，江南省公司的营销老总也不会发出这个邀请。
第二，不仅业务能力，包括综合能力也足够优秀。
对谢敏而言，一分为二来看，我们认为她在业务能力尤其在餐饮终端的业务能力是优秀的。
但她在面对陌生的市场环境，适应性较差，且应对方式也不是很理性，最后导致失败。
要知道，江北市场的发展阶段和渠道模式，与江南市场完全不一样。谢敏优秀的业务能力，是在江北市场环境和直控终端模式下形成的。也许江北的模式是最先进的，是江南应该发展的方向，但也不可能一下就从江南模式切换成江北模式吧？
因此，我们每一个远征的经销商老板，是不能抱着一个模式打天下的想法，除非你对产品有绝对的控制权。不同市场的不同模式，可能有先进与落后之分，但改革永远不是一蹴而就的。根据现状选择最合适的模式，再徐图变革，才是正途。
而且，从遥远的江北来到江南，A啤酒的管理团队新换，谢敏没能在最快的时间里建立同盟军，是比较失策的。当与新管理团队发生龃龉时，可能谢敏还会同时遭到原来的经销商、批发商、部分终端的排斥。
孤军奋战，没有援兵，谢敏的远征怎么可能不遭遇滑铁卢呢？
当然，在本案例中，谢敏的问题在于考虑问题不全面，做决策太感性；A啤酒区域新管理团队的问题在于思想落后，方法陈旧，唯销量指标论。
文中的谢敏，相信她回到江北根据地是最正确的选择。依托她的1000多家核心餐饮店网络资源，她完全可以依靠精耕细作、数字化营销等让自己的事业更上一个台阶。
04 每一个崛起的大商
都曾经伤痕累累
每一个大商要崛起，都要在一定规模后选择一个方向进行突破。这个突破的动作，往往都与“跨”字相关。
大商发展主要有三跨，分别是跨品类、跨区域、跨渠道。这个“跨”字说起来轻松，做起来却是艰险重重。像谢敏这样的优秀大商遭遇的滑铁卢，在大商中也比比皆是。
有位大商风趣地形容，大商的发展之路，好比“一路都是水，水里还有坑，坑里还有钉”。可以这样说，今天每一个能最后崛起的大商，无一不是身经百战伤痕累累。
因此，经销商在发展和崛起的过程中，不受伤几乎不可能，最关键的是要避免致命伤和低级伤。
过去，我们经销商是靠“摸着石头过河”积累和发展起来的；今天我们不能再摸石头，我们要“摸着成功者过河。”
（本文为真实案例，文中所有品牌、人名、地名均为化名）
