虽然疫情的灾难性影响还在继续，并由此产生了诸如经济滑坡、外贸锐减甚至油价负数等诸多次生灾害，加上全球经济下行恢复的时间表尚不明朗，疫情“疗伤”尚需时日。但有一点比较明确的是，随着疫情防控的好转，感染人数的日渐走低，一些防疫药物也进入临床阶段，打赢这场“防疫”战争指日可待，企业也将迎来更多的利好消息。
疫情过后，在微观经济及市场与营销层面，企业将面临如下发展趋势：
第一，经济大幅下滑，企业的任务将由以前的盈利第一变成止损及活下去。疫情此起彼伏的蔓延，让大多数国家都面临经济“修复性”难题。在全球产业链布局和互相渗透的情况下，“牵一发而动全身”。由于发展中国家的内需拉动不足，发达国家受疫情影响订单取消及失业率上升，购买力受限，将会让产业链条上的每一个国家的企业，都无法独善其身，都不得不面对经济增速放缓带来的一系列困扰，如何止损及保证现金流活下去，将是企业一段时期的艰巨任务和严峻的挑战。
第二，“内生市场”，将成为一些内外销企业必须要“锚定”的“着力点”。在全球化与单边贸易主义的拉锯战中，一些国家出于自身安全，比如禁止粮食出口，以优先保证国内消费；政策倾斜，以吸引或扶持本国企业回归及做强做大等等，让全球经济一体化战略又增添几多变数，也让企业不得不转而注重和挖掘国内“内生市场”的潜力，将眼光更多地放在国内市场的拓展上来。
第三，小作坊，靓品牌，将会逐渐浮现与增多。受整体经济疲软及高房租等多重压力，一些企业开始采取“瘦身”行动。他们可能将企业生产车间搬进专业的工厂区，而不再自建工厂；有些服务型企业，有可能自此进驻小区单元房；还有一些门店，会自我切割成店中店，以分摊房租及抱团取暖。他们虽然类似小作坊，或小门店，但在互联网形势下，他们会注重品牌与营销，慢慢打造成小作坊、靓品牌的“百年老店”初始形态，但会更精致和亮化。就像当年的某品牌连锁珍珠奶茶，街头巷尾，随处可见。标准划一的“小窗口”形象，也曾喧嚣和活跃了市场，给高大上的写字楼商铺门店带来了互补，成为当时街头的一抹亮色、一丝生气。
第四，小众化、隐性化，将成为力图避开同质化竞争企业的关注点。人无我有，人有我优，人优我特，人特我转。不要指望你的产品能够满足所有的消费者，除非你是快消品，否则，你必须要从打“固定靶”到打“飞靶”，即找到企业能够更好地满足需求的顾客群体，从大众化到小众化，甚至为这些核心顾客群体提供定制化、个性化服务。通过独特的服务体验，创造更大的顾客价值，从而提升价格区间。也可以通过小众化，做不为人看好的生僻产品或服务，从而成为某一领域里的隐性赢者，实现企业“小而强”的发展目标。一家小区门口的修鞋铺，看似不起眼，但生意非常好，还发展成了连锁品牌，你说这冷门生意盈利空间有多大？陕西某洗脚、修脚品牌，也通过连锁模式，集“学校+企业+门店”，借力技师高超的水平、药物治疗，也发展的顺风顺水。
第五，互联与物联，将是企业强劲增长的引擎。受疫情居家的限制，互联网营销爆发了强大的能量，无论是“线上+线下+物流”的新零售，还是社区团购模式，都得到了充分的发挥，也让很多企业找到了疫情压制下业绩的突破口。而“万物相联”、“人机相联”的物联网（IoT ，Internet of things ），借助互联网技术，将各种信息传感设备与互联网结合起来而形成一个巨大网络，实现在任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。借助互联网，重构“人、货、场”，将是经济与商业领域里的一场深刻革命。直播带货、线上诊疗、网络授课、线上办公、企业智能4▪0等等，都是这种“互联互通”的具体体现。
第六，企业信贷消费，也会成为某些行业企业“走钢丝”式的探索。疫情期间，一些国家向国民发钱，借此拉动消费，促使工商业活起来。一些发达国家由于拥有良好的社会保障，居民通常不存钱，他们属于消费型国家，手中有钱就消费。中国在很大程度上，还属于储蓄型国家，由于传统文化的影响及社会保障的缺失，让很多人有钱就存起来，而不敢大手大脚地消费，疫情下，更是如此。这也将促使企业思考，如何拉动现时缺钱的顾客，信贷消费如何实施，才能在满足市场需求的前提下，又尽可能规避潜在的风险。
疫情过后，企业要从宏观经济大局及市场与营销的角度，顺应发展趋势，在优化与调整中找到企业新的立足点、发力点，在动态变化中，不断摸索新的定位与企业、市场平衡，实现企业、市场与顾客的良性、互动发展。
首先是“立”。古语讲有破有立，不破不立，破立结合。经此疫情，一些企业倒下去，也有一些企业借此“凤凰涅槃”而死里逃生。接下来，企业应该梳理自己的既定战略，做如下“三立”：立大志，立目标，立恒心。
“立大志”：《孙子兵法》说：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。” 什么意思呢？制定一个大目标，往往只能完成一个中目标，制定一个中目标，往往只能完成一个小目标。企业的经营，有三条路线可走：成为行业的第一，或者成为行业的唯一，或者在行业第一个做。但无论如何，都要有争“一”的理想与壮志。心有多大，舞台才会有多大。企业上下要勇于立大志，重塑市场信心，才能摆脱颓势，逆市而动，在市场上寻找到更多的商机。
“立目标”：笔者通过多年给各类形形色色的企业营销培训与辅导实践发现，企业大凡“大跃进”式发展的，最终没有不出问题的。这也告诉我们，企业必须在目标制定层面，摈弃好高骛远，远离不切实际。过高的目标，不但容易挫伤团队的自信心与积极性，而且容易透支企业资源，在内外双重压力下，容易让企业走上不归路。当下，企业应该更务实地制定经营、管理与营销目标，循序渐进，结合企业的资源配置、行业市场增长率、历史同期、团队技能、客户匹配度等，制定合理、合适的目标，既不能过高，也不能过低，而是要制定一个“蹦一蹦”就可以达到而企业与执行团队都认可的目标。
“立恒心”：人贵有恒，企业也是如此。要想完成制定的目标，实现未来可持续发展，就必须要坚守“工匠精神”，精益求精，不断地提高企业产品标准，始终坚持以市场为核心，以顾客为导向，耐得住寂寞，守得了初心，讲究厚积而薄发，不求一夜暴富，不求一蹴而就，不再萝卜快了不洗泥，稳扎稳打做品牌，兢兢业业做市场。
其次是“定”。企业只有在退潮的时候，也就是经济形势不好的时候，才能看出企业曾经的经营活动对错与否、合适与否。疫情过后，企业要“定主心”、“定战略”。
“定主心”：也就是经营主心要稳。疫情后，企业更要战略聚焦，即使多元发展，也要同心多元化，也即关联多元化，避免踏入不熟悉的看似赢利点很高的行业。这山望着那山高，会让企业战略摇摆，而陷入战略迷失的泥沼。当年某运动型饮料品牌的失利，就跟过度不相关多元化有很大的关系。人一辈子能做好一件事情，就已经了不起了，没有精力，也没有太多的时间，关注更多的事物。所以，作为企业家或企业主，应该稳固本心，把眼下的，符合未来发展趋势的产业或事业做好，适合别人的，不一定适合自己，主业稳了，遇到大风大浪才不慌。
“定战略”：这场经济滞胀和疫情干扰，不知道能持续多久，企业应该早做打算，做好经营、管理、财务战略以及产品、价格、渠道、促销战略等的修正工作。所谓战略，也即规划与长远策略，而非一时一地的权宜之计。企业要在资源及能力的基础上，确定所处是防御战略、竞争战略或利基战略。如果是市场第一品牌，也即实施防御战略，就要主动出击，加大渠道分销网点布局，巩固与提升市场份额；如果是处于非领先地位，也即竞争战略阶段，就要通过借力合适的产品及渠道合作伙伴，大胆冲刺第一梯队，敢于亮剑，勇于冲锋，奋力争夺市场第一；如果是竞争对手较为强势，甚至无懈可击，则可以通过“补位”策略，通过品类创新，寻找无人竞争的领域，也即利基战略，目的是开辟市场新蓝海。
最后是“走”。这是企业扭转战局的关键，疫情中及疫情后，企业必须要革新经营、管理及营销方式，迎合新趋势，开启新思维，寻找新方法。
“轻资产”模式。一些企业在经营中，总想一竿子插到底，即企业要有研发、生产、营销与服务一体化、一条龙，如果企业资金充裕，抗风险能力比较强，当然无可厚非。但在未来市场供应链越来越细分、越来越专业化的情况下，很显然，链条越长，涉入环节越多，投资越大，风险也越大。与其如此，不如采取轻资产模式，将自己不擅长的硬资产，比如建厂、物流等，转给更有能力的合作伙伴。有些企业，就像富士康，只做加工；有些企业，像耐克、苹果手机、小米等，只有品牌、营销与服务，生产大都外包；有的企业有可能只专注仓储、物流，做物流商或中间商。通过专业的人做专业的事，也就是只做自己最擅长的事情，于人是机会，于己避风险，何乐而不为？
重构企业与员工关系。疫情过后，如何激发员工的积极性？如何减轻企业的固定经营成本，降低资金风险？有些企业，正在做很好的尝试。最近，笔者给内蒙古呼和浩特一家食品企业授课，这家企业不仅生产火锅蘸料、底料及其他调味品，而且还有蒙餐、火锅等连锁餐饮系统，更重要的是，这家企业不养营销人员，而是采取“员工即老板”模式，推行全面承包责任制，给员工提供创业的平台。公司生产系统各工段、营销系统各区域、餐饮事业部各门店，均由员工承包。通过培养和训练，帮助有梦想的员工成为老板，成就其家族，实现经济效益与社会效益双结合。虽是疫情期间，但企业仍在加班加点，业绩非但没有下降，而且还在上升，最近还在筹划上市。
构建与消费者的新型信贷关系。经济下滑及疫情不仅重创了企业、渠道商，还包括失业或降薪的消费者，在此情形下，企业及渠道商，能否根据市场情况，了解消费者资信状况，并由此给予适当的信贷支持，便也成为考量厂商智慧的一次新机缘。上海某著名乳企，近来就通过给予消费者信贷的方式，与经销商一起，在一些华南区域的婴童门店开展“先喝奶粉后付款”活动，不让因疫情而失业没有收入来源的家庭宝宝没有奶粉喝，此举很人性化，也深受顾客的欢迎，更是收获了顾客良好的口碑。
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