数据支撑、策略先行
移动互联时代，对于经销商日常管理的数据化要求已成必然，除了厂家搜集的一些数据，经销商也因主动定期规范采集市场数据，作为企业发展决策，深入了解市场的基础。
这里面对于年度计划最为重要的数据包括三类，下属二级进销存数据、各核心渠道分销数据以及核心终端网点分销数据。通过累计全年同比数据可以知晓对比去年各二级客户、各渠道、各核心网点销量的增减，再通过分到季度、月度，找到增减发生的主要时间段。
通过分析二级客户、各渠道之间、各核心网点占比的数据，找到支持销量的核心二级客户、核心渠道、核心网点，再同比去年的相应占比，观察发展态势。通过这样的分析，可以大致分析出对比去年的营销亮点及缺失以及所辖市场的渠道终端变化态势，为新年计划做好基本的数据支撑。
对于策略先行是指两方面内容，一个是该品牌厂家的年度推广计划，在新年各关键月份要做哪些事情，比如3月上新品，6月上扫码送红包促销装，10月上双节特渠专项促销等，可以通过厂家业务人员尽可能提前明确，当然目前很多厂家会在年前召集经销商开年会，进行年度总结并宣导来年策略，这是影响全年布局的关键要素，可以以此调整全年的销售节奏，资源投入也可以适当与此结合，形成合力。
另一个是经销商所在区域政府的规划布局，比如政府的经济圈计划、招商引资产业园区的建设、老城区的拆迁改造等等，也要进行提前了解，可以在政府官网、公众号或者去当地的售楼处打听摸底，提前竞争对手对潜在市场机会或者危机进行预判部署。比如政府要在经济开发区引入富士康工业园区，带来的市场机会就是会有大量20岁左右消费能力较强的生产线工人，他们生活轨迹较为固定，园区内有独立的大型食堂及宿舍、超市，周边网吧等娱乐休闲场所也是他们经常光顾的地方，这些网点带来的销量非常可观，尽快跟厂家沟通在员工餐厅投入陈列柜，提前进行园区超市、网吧的压货计划及陈列位抢占，做好拜访频次的强化及客情维护；如果区域内老城区改造，要逐步拆迁，就要在此区域收缩投入，尽快与之前合作小店做好返利等费用对接，同时了解其新店选址情况，保持自身信誉的同时也为未来合作打下基础。
对比对标、明确重心
知己知彼，百战不殆。在明确自己市场去年的执行问题后，要对比同等级相似市场其他区域的经销商怎么做？竞争对手又是怎么做？经销商一定要善于取长补短，借力借势，可以安排人员进行市场调研，可以通过厂家业务人员提供经验介绍、可以借助厂家经销商年会等场合直接与相关客户进行沟通交流等等，迅速找到关键问题点，在年度计划中进行尝试。营销无定法，必须要不断优化自己的思维，方能立于不败之地。
比如市场中有蔬菜批发市场，一直没有重视，周边网点销量也逐年下滑，但是调研发现竞品的销量却上升明显，通过询问终端老板发现，竞品业务人员从上月开始进行了“夜访拓展计划”，因为蔬菜批发市场有个特点，晚上11点左右是上货的高峰时段，对于能量饮料的需求最大，通过主动推介，买赠等活动，主动培养潜在消费人群的饮用习惯，提升终端网点的销售信心。所以，针对这个市场机会点，经销商就应该开始部署一下自己的计划，筹备全面的销售计划，甚至再多延伸一步，类似封闭的渠道是不是有销售机会还没有挖掘出来，再去安排人员去做个深入的调研，说不定有更多的销售机会被发掘出来。
稳定核心、保留底线
任何一个市场都有支持其业绩的主要力量，就是经销商所辖的核心批发以及核心终端，这是需要逐年加固的根基，决不可轻易丢失。除了业务往来的多沟通、勤拜访，更需要关注的是他们对于你所经营品类的认知及期待。可能他们发现你经营的产品已经有新的竞争对手进入，而且给予了更高的毛利及市场支持，可能发现你的价格或者配送效率对比某些电商处于劣势等等，这都是需要引起你高度关注的。如何应对，也要在年度计划中有所应对。
比如在销售旺季及竞品发力之前可以给予核心二级批发客户一定力度的利润补偿，提升其合作意愿，但是务必把握尺度，不可成为其压货的手段，造成大库存后会严重影响客情，更容易造成货流的不稳定冲击到价格体系。可以通过增加异常货流、分销时效等考核项，进行后兑付核算等方式降低风险。
对区域内的核心终端，应该在陈列上寻求核心位置的年度签约，并有优先参与新品上市、消费者促销等市场推广的活动，还可考虑设立终端积分制度，各单品进货可以累积不同的积分数量，可约定在销售旺季的某个时间点进行积分兑换，在关键节点设定较高的礼品或惠让。礼品及激励方式的选择要求新求变，关注不同店老板群体的内在需求，同时也能传递出品牌价值。
与时俱进、求新求变
国民经济的平稳运行以及消费趋势指数的平稳增长，为当前的快消品市场保持增长奠定了良好基石。18年，快消品市场整体增速达14%，市场展现出全民消费、理性消费当道、兴趣与熟人重构社交连接等特点与趋势。同时，一些现代渠道，如大卖场及便利店，出现了不同程度的关店与被收购整合的态势；终端百万夫妻老婆店也正在拥抱数字化转型，开始尝试全新的与消费者沟通和服务的方式，8%的被访小店店主尝试与在线销售、外卖配送以及社交平台合作与周边固定群体的消费者增强绑定关系，这些小店通过网络平台销售的金额约占日均营业额的13%。B2B时代下，小业态店主对于品牌方、经销商在通路活动支持、新产品支持、以及业代拜访频率等方面都提出了新的更高要求。
变则通，通则久。对于掌管一方水土的经销商想要跟上时代的步伐，也一定要关注自己所处的行业，做好定位，找准方向，管理思路首先要变，营销方式也要求新求变，尤其做的年份久的经销商，固有思维影响较大，必须多去市场走动，否则被市场抛弃了都还陶醉在过去的功劳簿上。
从数据出发、做好横纵向的对比，对看好的品牌要与厂家保持共同发展步调，及时互通信息，类似农夫山泉的管理模式，定期与厂家人员坐在一起，对月度、季度市场情况销售达成进行分析总结，充分发挥各自的优势，既能将市场问题及时反馈上去，又能及时获悉厂家策略优先争取到一些试点推广的项目。
团队为本、人才至上
很多经销商的团队管理较为散漫，但是策略的落地团队是关键，没有强大的执行力，一切都是空谈。现有核心管理成员的能力、责任心是否足够？是否有干部储备？去年考核KPI是否有效？奖金制度能否真正起到发挥积极性的作用？站在去年管理的基础之上，经销商队伍的打造也需要在年初做个通盘计划。
团队考核要让团队能看到希望，每年要对奖金要有所调整，但原则是能垫脚尖够得到，至少20%的人能拿到奖金，考核内容上不能单纯就是销量，忽略了过程。一定要结合当期销售重点来定，比如铺货数、活跃率、拜访率、单店进货SKU等等。聚焦资源、聚焦业务力量，形成合力。
快消行业的销售人员流动性大，核心人才的变动对市场与团队的影响会很大。如何保持团队的朝气及专业度，充分让团队成员感受到在你这里上班就能有成长，必须要预留一定费用做好团队年度激励计划，比如野外拓展、专业培训等等。
其实移动互联时代，获取资源的途径极为丰富，专业的公号等平台也会定期举办一些线下交流会，邀请各界专业人士进行探讨，让团队核心人员参与研讨，既能作为一项激励让员工感受到重视，也可以开阔团队的视野，大大提升团队管理能力。
2019序幕已拉开，各路英豪又开始了开疆拓土。在行业消费者需求更多元化、消费更趋于理性的当下，谁敢于率先变革，稳中求进，提前洞察到市场细微变化，谁就能傲视群雄，成就霸业。
十年快消销售管理经验，先后供职于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，愿与各位行业精英共同探讨交流。电子邮件>>: 610757425@QQ.com
