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整合经销商成立公司,华润雪花“动刀”渠道

时间:2019-2-23 18:30:06

【中国国际啤酒网】“华润雪花将成都地区经销商进行了整合。”近日,有熟悉成都啤酒市场的酒业人士向记者透露,“相应区域的几个一批商整合成立了一个公司。”

“这个公司厂家没有股份,但有主导权,市场费用投放和经营都由厂家指挥,经销商执行。”上述消息人士补充说。

啤酒业内素有“得成都则得四川,得四川则得西南”的说法。成都市场作为华润雪花最重要的根据地之一,可以说,其的打法“突变”势必牵动着整个西南啤酒市场的战局。而华润雪花选择将成都经销商进行整合的招数,背后又是在念着怎样的生意经?

“变招”背后有华润雪花的双重考量

记者就此事采访某知情啤酒专家后了解到,华润雪花进行整合的主要目的,在于提高成都本地啤酒经销商的盈利水平。

“成都这个地方,华润雪花具有绝对的霸主地位,庞大的销售网络保证了其市场占有率,让产品能直达消费者手中,渠道占有率、铺市率等表现都很不错。”有熟悉成都市场的经销商指出:“经销商的数量多且个体规模普遍不太大,这是华润雪花高频次企业并购后的一个历史遗留问题。”

“虽然华润雪花啤酒产品价格稳定,经销商产品利润还算可观,但是单兵作战资源消耗太大,纯利水平不高,这让经销商容易被其他没有这样强劲销售网络的竞品给‘拐走’。”在上述专家看来,提高经销商盈利水平,对于华润雪花来说,至关重要。

“进行整合后,经销商的盈利能力得到了很好的改善,这种改善主要就来源于整合后的仓储、物流等渠道成本的压缩。”某知情人士向记者透露。

“比如,像仓库这种资源就可以得到有效利用,原来可能每个小区域的经销商需要三到五个仓库,现在一个大区域内,一共只需要八个仓库,减少了仓库、物流配送等运营成本后,经销商的盈利就得到了提升。”他进一步解释道。

而从华润雪花在成都区域的战略规划上来看,经销商整合,也是势在必得之举。

“雪花啤酒的战略,就是要坚定不移地打中高端产品攻坚战,导入像脸谱、匠心营造这样的中高端新品,需要一个能够及时反映市场动态,能够承载新的产品流的销售网;而目前的销售网络,从品牌忠诚度和稳定性上来说,还是有点偏脆弱。”某酒业人士强调。

“现在通过整合的形式,华润雪花以人员配置和战术把控掌握了区域运营的主导权,增强了经销商的系统化管理,加强华润雪花成都庞大的销售网络的稳定性,带动经销商与厂方共振,能够给中高端产品的铺货动销打下坚实基础。”

经销商:福兮祸兮?

华润雪花在成都市场的玩法突然“变招”也引发了行业人士的热议。

某啤酒经销商则认为,经销商抱团发展,对于经销商本身来说,也是一件好事。

“不仅能够提高盈利能力,还可以实现体系化发展。”该经销商认为,“现在经销商的生意逻辑很多还停留在简单的利用渠道卖货的阶段,整合成为区域公司后,在资源配置、团队协作、渠道管理等方面,会更加体系化,区域内营销动作也会更加统一。”

此外,还有熟悉成都啤酒市场的业内人士向记者提到:“抱团发展的发展阻力会小一些,开辟、稳固市场的能力会大一些,在区域内面对竞品的战术打击会更有力量。”

“同时,区域内经销商成立公司,形成较强的体量优势,能够增加面向厂方的谈判能力,为区域争取更好的政策资源。”他补充道。

但同时,也有啤酒经销商对此表示出焦虑:“我的体系力量和资源,在相应区域算是最弱的那一个的话,整合过后,我的市场肯定会受到资源优势更大的经销商的影响,甚至渐渐丧失了属于我的区域的把控优势,虽然盈利能力上去了,但是从长远上来看,还是不利于我本身的发展。”

还有经销商提到:“雪花加强了对区域的控制,让经销商的职能进一步简单化,经销商沦为‘配送商’的焦虑也在加剧,这种焦虑在我们这些资源较弱的经销商身上表现最为突出。”

面对其他经销商和厂家,“玩儿不过”成为了部分相对体系资源优势不突出的经销商,最担心的问题。

对此,有啤酒专家分析称,经销商整合,并不是简单地将相应区域资源盘在一起,厂方应该制定恰当的利润分配方法作为“粘合剂”,实现各方的利益共享,打消部分经销商的后顾之忧,“搭建真正的利益共同体”,这样才能真正补全销售短板,实现体系优化。


作者:庞玉娇 来源:微酒
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