拖垮地面队伍：打击神经中枢
a品牌是成熟运用深度分销的企业，线路拜访管理水平在国内闻名。由于a品牌依靠强大的品牌拉力，销量的达成不成问题，所以他们的考核重点集中在终端生动化表现，且总部会每月检核一两次，与业务人员的工资挂钩。
a品牌在y市场上部署有6名线路人员，多年以来，在生动化执行上几乎没有对手，pop保持率可以长达几个月。
b品牌深知，如果不能破坏对手的这个“神经系统”，仅仅让对手“渠道短路”是不足以致敌于死地的！因为尽管制造了a品牌在配送上的“真空"，但是线路人员的定期拜访依然能够维持终端定单及客情。
为此，b品牌决定集中优势兵力打歼灭战，拖垮a品牌线路人员。
佯攻牵制
1.组织线路人员开始生动化抢夺，与a品牌线路人员正面拼抢，吸引a品牌线路人员的精力，为了阻击b品牌的生动化表现，a品牌的线路人员不得不披挂上阵，每天把大部分精力用于自身生动化巩固上，疲惫不堪。
2.通过内线分销商，b品牌获悉了a品牌总部检核的具体时间，在检核人员到达的前一天，b品牌突然调集20余名业务代表，集中突击，在一天之内，y市场所有a品牌的生动化被清除干净。这一次检核，5个线路人员的当月奖金被全部扣罚，责任主管也被停职检查。a品牌的线路人员叫苦不迭。
3.b品牌一鼓作气，开始对a品牌实行终端连续“火力压制”。20余名业务人员，在分销商的配合下，组成冲击队，铺货拿单的同时，重点做生动化陈列，从门贴、吧台、堆垛、包间、货架、pop等，全面压倒a品牌，并阶段性地组织重点区域的反复冲击，a品牌终端生动化遭到“摧毁式"打击。
a品牌的线路人员被强大的火力压制得喘不过气来。一段时间内，大街小巷都是b品牌的陈列，市场形象迅速拉升。在一些重点区域，a品牌的专卖店内，出现了一楼是a公司的产品和生动化，而在二楼全部是b品牌；在局部区域a品牌则开始“绝迹”。
主攻打击
1.为了尽快启动造势，b品牌在y市最大的批发街进行集中高坎级铺货堆垛活动，起点50包/组，并将批发街上大部分门头免费换成b品牌的店招，一时间，批发市场上a品牌几乎绝迹，即使存在，也因为利润低，被分销商藏着不卖。
2.在城区几个大型居民区，b品牌组织路演和现场促销品尝，与y市政府联合组织首届y市啤酒美食节活动，活动期间，免费组织了各大酒店优秀服务员技能培训，并请当地权威专家与市民代表评选金牌菜和优秀厨师，迅速拉近了与当地酒店的客情关系。
3.当地酒店业流行专场销售，专场费用在a品牌的长期垄断下，收费并不算高，为此b企业快速利用分销商对重点店进行专卖签约，保证了b啤酒的有效流转、快速流行消费。
4.b品牌发现酒店中缺乏冷冻设备，当即调集100台冰柜投放市场（对终端收取押金），帮助分销商锁定重点终端。
5.先前的主打战场是餐饮终端和部分超市，随之对小型店集中压货（对业代和经销商重点考核铺货率及终端库存）。
上述渠道压货、终端牵制、消费者拉动、终端压货等攻击步骤，几乎在一个月之内完成。当月a品牌的发货量下降了2/3。
绝杀
a品牌接连受到攻击，销量急剧下滑，急忙调整政策，包括：提高对重点分销商的月度销量奖励，加强对专卖店的控制力度（总部批准继续签定100家专卖店），并组织分销商突击压货。期间，a品牌更是多次加大促销力度，促销价码越抬越高，直到从买50赠1提高到了买1赠1。
1.渠道对这些促销政策反应平淡。此时在几个“带头大哥"带动下，整个市场步调已经被b品牌完全掌控，分销商或者已经叛逃或者还在犹豫不决。
面对已经瘫痪的分销渠道，a品牌的区域主管重新开发新的分销商，却远水解不了近渴。无奈之下，a品牌组织一批商加强直供，可是5月底随着旺季来临，面对几千个终端，一批不仅在配送能力不足，而且客情上也无法延续（由于线路拜访队伍已经被牵制，a品牌所依赖的杀手锏——深度分销也已经失效），断货现象频频发生，客诉不断。
2.面对a品牌不断加大促销力度，b品牌发动了几家内线分销商先大量囤货、后批量向周边市场窜货（b公司提供窜货补贴），在b品牌的推波助澜之下，串货开始泛滥。由于a品牌在y市场及周遍基地市场均使用同一个单品，为了保证周边市场安定，促销活动被a总部叫停。
由于a品牌供货和价格上的不稳定，终端老板开始抵触a品牌业代的拜访！内部人员连吃败仗，士气低迷！
3.此时分销商对于经营b品牌信心高涨，b品牌则趁热打铁，借助分销商的力量，依靠专卖、赠送、协议销量等方式，调集“冲击队"人员，再次发起轮番冲击，拿下了a品牌长期占据的夜市市场这一制高点。
4.在两个月的时间内，a品牌陷入了无招可用的地步，在失去渠道平台之后，无法组织一次象样的抵抗。面对餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点一个个遭遇“血洗"，长期养尊处优的a品牌的线路代表迫于销量压力和内部批评，集体辞职！
6月份，a品牌的铺货率降到40％以下，而b品牌的铺货率提高到了70％。
收拾战局时，b公司在思考：西线暂时无战事，a品牌会在何时、用何招回击呢？
•经理感悟•
在深度分销模式中，企业营销分支机构（办事处）是市场的“神经中枢”，渠道是后勤运输保障，a品牌渠道集体叛逃和业代的集体辞职，造成a品牌同时遭遇“心肌梗塞"和“脑死亡"的双重打击。
a品牌虽然具有强大的品牌和资本实力，但在市场的短兵相接中，投鼠忌器，一旦陷入“肉搏战”，b品牌的“速度”和“灵活”就显现出了优势。
笔者坚持文章中能体现“绝杀"一词。“绝杀"常见于象棋比赛，指在在经过精确计算后，利用对手的弱点，将对手逼到无招可用。从棋理上讲，这时对手只能认输。
“绝杀"一词可以告诉我们：
1.任何品牌都存在弱点和漏洞，无非是在局部或全部。
2.绝杀的前提是对对手了如指掌，决策者要有极强的“市场洞察能力”和“决策指挥能力”。当然，不是任何市场、任何时间都存在绝杀机会。
3.绝杀必须是有步骤进行的，一旦对手进入自己的步调，下手要稳、准、狠，让对手不得不应招，且稍有不慎，就会陷入败局！
4.大品牌“绝杀”小品牌，严格来讲不是真正意义上的“绝杀”，而是“屠杀”。
在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业发展的营销专家。电子邮件: gzgfggzgfg@163. om，qq：784882391
