思考：
1、通路精耕，精耕细作，深度分销……在当前已经是很多的企业营销系统的代名词了。但是，“精耕”了就能“细作”吗？
2、精耕，到永远吗？渠道，要继续弱化吗？定单，必须是企业来全部拿吗？
3、执行力是企业管理的基本保障系统，但是，什么是真正的执行力呢？
4、客情是人际关系的一种，对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考核中，销量，费用，铺货率，生动化陈列等指标都可以具体量化考核。但是对于客情这样的“软”指标，企业往往是手足无措。如何对“客情管理”进行系统的解决呢？
当前，越来越多的快销品企业开始导入深度分销，在实施通路精耕的快销品企业，面对几万，几十万的终端 ，成百上千的业代，企业背负着高昂的“精耕”成本。线路拜访是通路精耕的基础，但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现，很多人会认为是企业考核系统出了问题，也就是说执行力上有麻烦。虽然，加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择，但是，执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上的，路线不明的执行力会出现“一将无能，累死全军”的惨剧，执行力打造的前提是“知道怎么执行”。此外，单纯的从加强考核入手过分的强调执行力，就象地主“皮鞭”下的执行力，结果会是消极怠工，甚至会是“武装起义”，或者“打土豪，分田地”。
本篇就破解“耕而不精”问题做系统描述：
在实际市场运作中，以开发市场为例，企业在进入市场时，大多采用以下方式：
1．强势品牌一般采用配合公司的空中支持（广告），利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后，派驻线路人员进行巩固拜访。
2．弱势品牌在没有广告支持的情况下，一般采用派驻线路人员，依靠通路支持的基础上，做渗透式拜访。
于是，终端拜访就成了业代的每天必修的功课。但是在实际终端拜访中，虽然有早会，表单作业，指标检核，业绩考核等管理手段，一些业代面对每天线路手册上的几十家店，往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天拜访的主题与目的，很多业代为了完成本日的拜访，例行执行，甚至应付，造假，如同失去动力传送的驱动轴，在不产生任何功能的进行“滑轮”运转----“耕而不精”！尤其是在“渗透市场中”，面对一个新开发的市场，“耕而不精”的现象更容易发生，主要表现在：
1．效率不高。一个区域中上百家的空白终端，业代在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，四处碰壁，几乎是无处下手，业代虽然知道自己的考核压力越来越重，但是面对辖区内市场，茫然不知所措的现象也会时有发生。
2．腻烦心理。由于在拜访中，一般是一周为一个拜访周期，业代要长时间重复面对固定的终端客户，拜访动作要长期重复的枯燥执行，理货，陈列，张贴，谈判…….日复一日,年复一年,很多业代在没有激情的应付工作,例行执行.时间长了，不仅自己的业绩不能得到快速提升，拜访积极性和自信心也会受到打击。
3．猫捉老鼠.在日常工作中,业代为应付检查,完成工作,对于主管的检查，一般都具有一定的“捉迷藏”“反侦探”本领，甚至造假表，假单，虚报数字等。
4．虚假繁荣。在一些分支机构，早会严格，口号响亮，表单整齐，数据漂亮……从表面上看,好象是管理严格,执行力到位.主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后,会发现竟品猖獗,造假成风,甚至连铺货率都是假的.“政绩工程”倾向明显。
5．费用失控.对于实现通路精耕的企业,一般都采用“促销分离”的手段，终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益，始终不能占据当区领导品牌的位置，受制与对手。
6．孤军深入。分支机构与经销商配合不力，执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，时间久了，企业不得不去面对新的对手—经销商！
7．主劳臣逸。厂家对于渠道精耕细作的过程中，逐步削弱了经销商的功能，经销商逐步转为“配送商”，对定单过分依赖，厂家开始陷入“定单”泥潭而无法自拔。
“耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，不仅业代会厌烦拜访，逐步跳槽流失，企业也可能“归罪”与业代自身素质，于是，基层人员开始“走马灯”，企业只能“拆东墙补西墙”，烦恼不已！
近期，在实际中接触到一个案例，一个导入了深度分销系统近两年的酒类企业，在局部市场成长中遇到了上述“麻烦”:
1．在渗透拜访中，企业的一些成长市场上存在的“耕而不精，只开花不结果”（企业老总语）的问题。
2．企业在强化检核，提高执行力等方面下了很大工夫，加大了奖罚力度，但是整体效果不明显。
3．出现了大量的人员调槽流失，包括企业重点培训的一些业务骨干。
4． 个别区域经销商开始减少自己的业务员数量，仅仅保留送货人员，几乎完全依赖企业定单。
虽然，在日常管理中，该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考核，但是，很多是在于数据上的奖罚，对于业务指导或终端政策跟进上却做的很少，“精耕”却不能“细作”。很多业代在经过多个周期的拜访后，出现了一些“客情错位或缺失”问题，主要表现在：
1．与业代协同拜访时，发现业代与个别空白店人员的关系相处很好，能互相开玩笑，甚至用“别名”打招呼
2．通过检核会发现：在一些终端，虽然吧台等人员认识线路业代，但是酒店老板却叫不出业代的名字，甚至连特征都描述不上来，更有很多空白店的老板不知道本品的价格，促销，要货渠道等。
3．业代在拜访空白店时，在进店之前就不知道拜访的目的，大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走的“一分钟拜访”。
4．业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉，出现“客诉”和“配送”不到位情况时，不知如何处理。
5．线路表单并未明确单店重点拜访对象。
同时在分支机构日常市场管理中，也出现了几个问题：
1．没有基本的渠道规划概念，仅仅强调“开店数”或“铺货率”，致使新品推广时，大多集中在一些中小餐饮或微超，铺货目标的掌握全靠业代个人能力和素质。
2．促销上采用全通路平行推进，餐饮和流通政策基本相同。
在这些业代的线路中，铺货率有的长时间不能得到有效提升。有的一些“碉堡”店已经经过数十次拜访，依然不能攻克。有的线路数据明显好于其他区域。整体表现不平均，“能人现象”很明显。
通过多个市场线路的协同拜访，以及与一线人员的反复沟通，并详细查看线路拜访手册后，指出如下几个问题：
一、终端管理上没有细化，铺货率作为开发市场的重要考核手段，但不是唯一手段。
二、终端客情未列入考核，使业代拜访处于“能人”状态（基础素质好的，业绩就好，反之，则弱）。主要表现在：
1．终端客情形成处于自由发挥状态，没有准确的管理标准。
2．客情形成之后，没有详细的推进标准，造成铺货率达成之后，不能形成单店最大产出。虽然跟进了一些基本的生动化陈列，但是一些终端店有铺货而不走货。
3．企业线路管理模块里面虽然有客情描述，但是基本是作为技能培训部分，未列入基本考核。
线路拜访作为深度分销的基本模块，线路人员承载着客户管理，定（引）单传递，理货，陈列，pop，库存管理，促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的的一个环节，每天与终端打交道，如果没有“客情”做保障，线路拜访的功效就会逐步失去功效。
但是，客情作为一种人际关系，是“软指标”，不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。
针对这个疑问，就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入，依托原有的线路拜访管理基础，做如下模块改进：
一、终端分级管理：
企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的，执行上是按照公司统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。
1．终端分类。
以酒店为例，一般按照a、b、c分类标准为根据，进行终端的档次划分，在县级市场中，a店是区域中具有重大影响的终端，除去a店，有五个包间或五个包间以上的终端为b店，其余的为c店，总体上区域ab店占区域所有终端的40%以上。
只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣，看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单”，促销菜单包括：
a 小坎级引单铺货政策
b 二次引单铺货政策
c 混场协议销量促销政策
d 专场促销政策
e 样板店促销政策
同时，为防止促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性的将“促销菜单”按比例细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中b店的“专场”比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化，逼迫当区主管自动对辖区市场做细致规划。解决促销年复一年的投入，只开花不结果的问题。
针对促销设计上的全通路“水满金山”“战线过长”的弊病，在市场合理规划的基础上，做如下改进：
a 单店突破，个性化推进，放弃平行推进打法，聚焦市场资源。
b 集中促销，重点突破市场制高点，制定重点终端基础资料及开发计划，并明确到具体完成时间，列入考核，督促完成，争取在局部市场形成自上而下的打压态势。
