【中国国际啤酒网】2021年12月23日，由亿欧EqualOcean主办的WIM2021全球数字化引领企业创新增长论坛在上海顺利举办，本次大会得到全球领先的智能营销云平台珍岛集团独家战略支持，以及各方企业、业界代表协力支持。
在论坛上，八位优秀行业专家、企业高管汇聚一堂，参与演讲分享，探讨行业前沿趋势及数字化转型最新经验。
嘉士伯中国CIO姚靖为与会嘉宾带来主题演讲《嘉士伯“中国式洞察”从信息化到数字化》。
嘉士伯中国CIO姚靖
以下为演讲原文，在不改变嘉宾原意的基础上，进行了编辑，供行业人士参考。
大家好，非常荣幸能来参加这个会议。我先做一个简单的自我介绍，我叫姚靖，我现在就职于嘉士伯。我从2020年疫情的时候正式加入嘉士伯，我正好赶上了从疫情嘉士伯开始做数字化转型，这一路大概两年的历程，通过今天这个机会跟大家分享一下。
在嘉士伯之前，我在宝洁服务了比较长的时间，然后也在一家药企工作过一段时间，这是我大概的个人背景。接下来我的介绍更多都是关于最近两年嘉士伯用中国式的方法看信息化到数字化的转变，这里面我们会有一些自己的心得和体验来跟大家做一些讨论和分享。
再开始之前，我简单介绍一下嘉士伯这家企业，因为很多人可能这个名字听得很久了，但是对它底下所拥有的品牌并不了解。嘉士伯是成立于一八四几年的一家公司，到今年已经是160多年的历史了，这是一个历史非常悠久的企业。它在整个啤酒行业当中有“工业啤酒之父”的概念，因为它最早把工业啤酒的配方公开了，酵母的配方公开了，德国人用过了这个方法，然后又把这个方法带到世界各地。所以说在啤酒这一块儿，嘉士伯在整个研发和整个啤酒历史上是非常有它自己独特的一页。
再讲到嘉士伯中国，它是一个不断收购和扩张的历史，这个点跟所有啤酒企业都很像，包括现在啤酒里面的五大，包括华润、雪花、青啤、百威，我们都很像，都是不断收购扩张的历程。
我们会看到在一九八几年的时候嘉士伯进入了中国，其实在更早之前啤酒就已经通过渠道带到中国，但是真正在中国建厂是一九八几年。我们会看到这是不断收购的历程，我们主要的业务就是在西部。可能大家会很诧异说现在很火的乌苏是嘉士伯的，国际品牌像1664、乐堡这些也是嘉士伯的。我们收购了重啤。
这里有一个很标志性的事件，2020年我们把所有注资到了重庆啤酒股份有限公司里去，所以嘉士伯中国今天是一个双重身份。我们既是外资企业，又是一家中国上市公司。所以我们从本体上来讲是一家中国企业，更好服务中国消费者，大家会看到这是一个不断的收购，包括宁夏、云南、重啤整个收购的历程。
这是我们目前在中国所有品牌的序列，全球有140多个品牌，在中国主要有这十几个品牌，包括了超高端，可能在一些北京的朋友会知道京A是一个很有特色精酿的品牌，包括精酿里面的格林堡、风花雪月。如果大家去云南旅游过的话，应该会喝过风花雪月，这是我们超高端系列，但是核心品牌还是嘉士伯，当然也包括乐堡，包括一些本土品牌。
这里有一个特别有意思的点，我们企业在中国叫嘉士伯中国，但是大家可能不太能猜到嘉士伯这个品牌在嘉士伯的销量大概占多少？很少的，大概只有10%。所以我说我们其实是一个服务于中国消费者的本土品牌，我们绝大部分的销量贡献来自于中国本土品牌，在嘉士伯本品其实只占了整个销量的10%。
我讲一下我接手时嘉士伯的现状。因为我是2020年3月份入职嘉士伯的，那时候正好是疫情爆发的时候。大家会看到这里面有很多缩写的英文系统的名字，大家不用去管它具体是干什么的，但是大家会很明确的看到这家公司有不少系统，但是数字化是不是做得好，这可能是另外一件事，我们要考虑一下。
我们会看到有一个很大的特点，这里是一个信息化的产物。明显看到在业务要解决一个问题的时候，我们建了一个系统，当业务要去解决另外一个系统的时候我们又建了一个系统。所以你会看到它有很多系统，如果你去看在整个领域当中它整个信息化做得怎么样，看起来还可以。各个领域比如销售、供应链、营销侧都有一些系统，但是其实它并不整合，各自独立在运行，并没有一个整体能看到给业务真正的帮助，所有的流程可能做到了基本的在线化，但是并没有真正做到数字化所要体现的内容。
所以接下来，我会讲一下关于数字化和信息化的特点。我个人理解来讲信息化和数字化有两个非常重要的区别。信息化首先以业务流程为核心，主要目的是把业务流程放到系统里去。所以我们过去看到在十多年前最典型的信息化软件就是像ERP、SAP。
数字化的核心是数据，不是以你公司业务流程为核心，而是以数据为核心。这是第一个我觉得信息化和数字化很大区别。第二个很大区别在于数字化会非常注重用户体验、客户体验，所以它是通过数字化的手段去赋能你的产品，甚至你的产品不只是卖一个产品给到客户，而是把一个服务给到客户。
最典型的产品就是苹果手机。大家觉得它不只是一个手机，它给你是一整套的服务和体验。这个是数字化非常重要的，而是信息化很难做到的。信息化因为是内部流程再造和优化，所以它不太会直接面对产品创新，不会面对消费者体验的提升，这是很大的区别。
所以我们看了一下，在整个数字化战略当中。我们应该要看到它需要具备哪一些能力。首先大家会看到这里面一共有六个能力，这些能力我想要传达的点是什么？就是我想告诉管理层的一个点就是说，首先数字化绝对不是某一个部门，或者某几个人的工作，数字化一定是整个公司的工作。当然刚才沈总也提到了一把手工程，确实数字化一定要有一把手的支持。但同时大家又意识到数字化是整个公司全局的，管理层要去看更多战略的问题，业务部门和IT部门会去看需求上，数据是以IT来主导与业务部门的合作，技术是IT责无旁贷的责任，运营又涉及到全公司各个部门，包括销售、供应链、各个领域全流程运营管理，以及最终的人才可能是涉及到HR的领域。这要传递给管理层的观点就是，我们做数字化要有这一整套配套的措施和能力建设。
首先要有一把手的支持，但是底下这一系列的能力建设是需要大家各司其职的。我经常听到在一些论坛里的讨论，数字化到底应该是CRO来主导，是CDO来主导，还是业务部门来主导？很多这种疑问，我的回答是谁的思想越开放，谁可以来带领这件事情。但是他只是一个带头人，最终需要的是全公司各个部门的配合，不可能靠一个部门或者某几个人把这件事情完成。
这是我们早期在对整个能力研究上给到管理层的观点，大家要齐心协力来做这件事。接下来我会从这里面挑几个点来去阐述一下我们在几个点上做的事情，一个是数据，一个是技术，最后包括人才这方面。
第一个，数据在数字化和信息化当中这里面有非常重要的点就是它的核心变了。信息化以业务流程为核心，数字化以数据为核心。嘉士伯中国的数据化战略是什么，这个点一定要想清楚。很多公司都有大量的数据资产，是不是把所有的数据资产都放到一起，放到一个平台上，我就能解决我所有的数据问题了？不是的。我们的数据战略要很清楚，刚才看到数字化能力框架里面第一个是战略，是我们管理层要去思考的。
从嘉士伯来讲我们是三大战略，一个是涉及到销售运营，一个是消费者数据，一个是运营、供应链和财务。但是我们其实是先从销售侧，因为这块儿是我们数据最齐全的，我们会看到它的数据可视化、业务决策、智能推荐，我们会看到整个生意的洞察以及生意的机会在哪里。
接下来我们去建设品牌，我们也有自己品牌公众号、品牌的CRM，我们通过这里沉淀的消费者数据去到CDP，通过CDP作为一个能力去支持到全域的运营和整个媒体投放。这是我们在消费者这一块儿。
最下边就是整个运营层面如何降本增效，在供应链上提高供应链的运营效率和降低成本，同时对全域财务的管控，这是我们要去思考的点。这是我当时考虑下来我们未来3-5年的规划，我们如何去建设自己的数据中台以及数据战略应该是怎样一步一步去实现。
我现在讲的这一块儿是销售、供应链、财务数据对整个生意的洞察，这是我们当时的现状。数据非常零散，在各个系统里面有大量数据。我相信右边讲到的痛苦都是大家在工作当中或者在企业当中大家都会遇到的，数据在哪里，数据对不上，找谁拿数据等等，这是当时的问题。我们主要是去解决这些问题。
我们当然要通过一定的管理工具，包括数据资产、数据地图，去建设一套数据清洗标准模型的，这个其实花了很多时间。大家会看到这里面有很多模块，但是每一个模块打开来都是很多问题。因为每家公司在处理问题上都会有很大差别，尤其对嘉士伯来讲，因为它收购了很多国内企业。他收购之后，每家企业是按照我们原先的方式各自去运营的。所以出现了很多分公司和分公司之间对数据的定义是不一样的，但是我相信这一点在央企或者在国内大型集团企业当中都会出现这种问题。这些会给整个数据带来很大问题，你的数据字典怎么去建设，不同业务单位、不同分公司之间，怎么样能够把他们数据整合在一块，用一套标准来说话，这是非常有挑战的。
我们当时做了一个调查，我们看了一下我们分公司加上总部，在整个销售领域报表相关的有2000多份，这是非常夸张的数字，出现了不断重复建设。大家都明白这些所谓的分析与报表都是以领导者的意志为转移的，领导者希望看到这些，今天就做了A，明天我想改变了一下，所以又变做B，所以就出现了大量重复建设。这些存在也会给打造处理平台带来很大挑战，就是怎么标准化，怎么去满足多样化、个性化的需求，又能够把它整合到一块儿，能够让整个数据打通，这是一套方法论和整个数据地图的流程。
我可能不能在这里完全展开来讲，就讲一下我们最后的结果，我们做了一个叫做嘉士伯数据分析平台。把我们所有底层信息系统的数据整合起来，通过主数据的管理，通过一定的数据清洗、数据分析、建模能力，我们有了四个大框架，包括数据分析平台、数据治理，一些基础平台功能包括高级分析。因为如果我们只是做一些报表的话，这个肯定是很底端的。我们从BR的角度来讲是很初级数据可视化的工作。再往上我们需要去看到一些建模的，比如我们做一些很有意思的分析，包括价格和促销之间的模拟，我给到什么样的折扣，大概能预估的销量是怎样；我的竞争对手在做什么，通过这些我怎么跟竞争对手去竞争。这些我们会有一套自己的算法模型去做分析。
这已经很好去解决了业务的问题，这里面有几个点。
第一，我们是做了数据集市的概念。你是哪个业务部门的，你进到这个平台来，会有这样一个集市完全适合你。比如供应链、销售进来，销售里面又具体分销售运作、销售拓展，他们会有不同的。我们一共分了12个数据集市概念。他进来之后比较明确的找到跟他相关的，同时我们也给了足够自主开发的能力，因为一定会有定制的需求给到业务。
第二，我们会看到这里面有很重要的一个点，公司内部一直在强调的就是不重复开发轮子，之前2000多份报表就是重复开发的结果。这就造成一定问题。所以我们要减少这个，同时把开发周期缩短，成本降低，这是我们在做的一些事情。
第三，在数据这块儿我们会继续往更多高阶分析和数据分析内部深度挖掘来帮助业务看到更多机会，以及对接更多的外部数据，这样的话能够看到整个生意的机会。
CDP是比较普遍的概念，但是在酒水还是有很大挑战。我们今年在做这个，我就不再多分享了。但主要想要传达的观点就是在我们数字化转型当中数据所起到的核心作用，以及我们如何通过企业内部建设数据平台。从数据战略来讲，要考虑你的背景、目标、路线图、风险和成功因素是什么。当然了你也要考虑你的预算，因为你的预算一定不是无节制的，根据你有限的预算怎么去安排你未来3-5年的计划。包括KPI指标，因为所有东西一定要被考核的，如果这些报表或者这些平台做出来从来没有人用，这也是一个问题。你的数据战略是要考虑一系列的东西，这是我要传达的一个点。不是我去找一家很有名的公司把所有的数据集中在一块儿，所以我的数据中台就做完了，然后就很成功了，一定不是这样的，这些点是供大家去思考和考虑的。
刚刚讲到数据这一块儿，我接下来会简单的讲一下在应用层面上我们的转变。大家也看到我们有很多不同系统，尤其在销售领域这里讲到了整个渠道数字化，这是比较经典啤酒企业的分销模式。其实任何一家基本差不多，五大基本上差不多，青啤、雪花、百威大家都差不多，我们会通过经销商来覆盖很多传统渠道餐饮、娱乐、KA渠道。通过经销商、分销商到二批商等等这一系列的，当然也有一些直供应的，包括大的KA、电商客户，这是比较传统的。给大家一个概念就是酒水企业或者很多快销企业的分销模式。
渠道数字化里面一个很重要的概念叫做“客户一站式超级入口”，就是看到过去为什么会有那么多系统？我相信在销售领域大家都很熟悉DMS，TP。为什么会有这么多系统？出现了什么问题？我们对于经销商、客户来讲是管控型的，而不是赋能型的。我们希望做这个事情，一方面通过整个系统架构和整个系统产品的重构做到对于客户赋能，不是管理，为什么要这样做赋能？当我把所有的数据整合在一块儿，包括经销层、门店执行、投放的促销基金，当把所有这些能力按照业务能力的模块分清楚之后，整合在一块儿的时候，他会给到经销商客户老板一个很重要的点就是我能够看到整个数据的洞察和整个销售环节所有的过程。这个点是我们想要去做的类似超级APP的概念，所以我们叫做“一站式超级入口”。通过一站式入口进来所有的人力按照业务模块分开，然后通过所有执行层面上去做这个操作，把这些数据收回来之后，看到整个生意的洞察，帮助他去看他生意的机会在哪里。
过去这些割裂的系统更多是通过甲方企业在做管理型的操作，这是我们要做的很大转变。这个一站式超级入口是我们非常重要的，在渠道数字化做的一件事。
在技术和运营层来讲，我们通过运营观念的改变和技术层整个架构的改变，把过去传统架构上很多竖着的系统打破，像乐高一样拆开，根据业务的能力模块把它一个个再重新拼凑起来。
然后根据不同的经销商所具备的能力，或者所需要的能力去给他做一个应用，而不是单一标准应用系统。不管这个经销商是1000万规模，还是一个亿的规模，还是十个亿的规模都是一种标准，这样是很难满足经销商需求的。有的经销商觉得你这个东西对我来讲很简单，有的可能会说这对我来说太复杂了，我就是一个夫妻老婆店，你为什么要这么复杂。所以我们只有通过这样一套整体的转变，把这种变成模块化的设计，才能更好去提升客户体验。
最后，我讲一下人才这块儿。大家记得能力框架里面最下边一块儿是人才，人才是很重要的。我接手的时候，嘉士伯其实是非常有挑战，上面有个41，是一个平均年龄的概念。这是非常老旧的组织，我来之后我们怎么转变的。
第一，我们需要前、中、后台的衔接，需要人才建设，有面对业务的人才。我们认为数据的团队还是要保留原有IT基础的服务，但是整个人员的总数不能变，这就是老板对我的要求。这个总数没有大的变化，但是平均年龄我做了很大的调整，不断去更换或者是寻找一些更合适于数字化转型所需要的人才，所以具有一个很大挑战性。
当你同时要做这么多事，但是你的团队可能又没有办法帮你做这个事，或者他们能力不匹配的时候，怎么在这样的时间当中又能够把组织转换做成，又能把你刚才要交付的东西交付，对我来说是一个很大的挑战，所以我们的人员是不断在迭代。
我从3月份入职开始，基本上陆陆续续从6月份开始，不断有新人进来，当然也有老人离开，是这样一个过程，一直到11月份我们组织还在不断变化。但是现在相对来讲比较平衡，我们前端有对接业务的，我们中台有数据，组织相对成型。
我刚才还讲到一个很重要的点，职业生涯规划。组织当中的人员为什么会出现之前平均年龄这么大，然后又这么传统的一个组织，还有一个很重要的点就是并没有很明确的对于他整个职业生涯的规划。这点是非常重要的，因为只有给他一个很明确的职业生涯规划，他才会知道他应该如何不断的在这个公司不同领域去成长，否则的话就很容易躺平。
这就是我今天的分享，谢谢大家。
