提起执行力，各位从事经营的投资人、老板、职业经理人等都可谓是耳熟能详。特别是从事企业一线营销、销售或市场策划等职位的朋友，更是成了整天被老板及上级们天天挂在嘴边的口头语。在我们快消行业营销及市场策划类岗位一线，十几年前早就更多的用了提高执行力的“规定动作”，诸如：“终端拜访8步骤”、“传统渠道线路管理”、“现代渠道进场谈判话术执行”、“客情维护10大法则”、“微观运营执行细则”等等，来更细化的代替了“执行力”三个字，但这些执行要做到位也不是件容易的事。
提起国内咨询、培训行业的“大咖”余世维，尽管诸如你我从事真正市场化程度高的快消等行业的实战型营销人或策划人来讲，对于此类管理培训的大咖们的“论调”基本不感冒，但是其曾写过《赢在执行》、《精准执行》等书，对执行力的分析及执行分解还是挺到位的。
他在书中说过这样一段话，确是震耳发聩：对企业来说，执行力是指团队贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对个人来说，执行力是指把要做的事情同满完成的能力。无论对企业还是对个人，执行力都包含了完成任务的意愿、能力和程度三个方面。然而，仅有执行还不够!因为执行有很多种:敷衍塞责是一种执行;半途而废是一种执行;朝着错误的方向，用错误的方式做事，徒劳无功，只有付出，没有回报是一种执行;达到目的，实现既定目标是一种执行;超越期望，得到的比计划的更多，也是一种执行。什么样的执行才是最好的执行?当然是后两种执行!怎样才能通过执行赢得成功?每次执行都达到后两种执行所产生的效果!
笔者曾任职过可口可乐市场部门，也常年追踪调研分析过可口可乐的市场策略的落地执行。时至2018年夏，近些年虽然互联网大潮风起云涌，网络营销、微营销、互动口碑营销等模式此起彼伏，可口可乐在品牌传播及营销全网互动方面也做的可圈可点。但回想起数年前可口可乐对线下销售一线的执行把握还是颇有感触。
在构建了庞大的营销人员体系的可乐系统内。可口可乐可谓是分工明确、各司其职。以北方某省份为例，可口可乐的整体品牌传播，由可口可乐（中国）来掌控；区域营销战略规划，由中粮可口可乐公司总体把握；省级市场的营销执行作战则由当地省份的可口可乐饮料公司（装瓶厂）架设的营销机构来操盘，虽说是营销机构，但其规模也很庞大，一线销售人员达1000余人，市场支持人员达60余人。细分渠道已达120多个。当然这只是个非常笼统的说法。实际上可口可乐也字让的顺应目前网络营销模式，持续成为了柔性接轨市场变化的的跨国性公司。可口可乐在整个大陆市场，此三大架构的职能已经是充分融合，并达到了矩阵式、齿轮密切咬合式的布局，对整个市场的扩充起到多维度的执行支持。
在这个庞大体系中，目标管理、数据库系统管理、渠道管理都到位的情况下，仍然有许多细分市场要素做的不到位，为什么？决战终端，终端执行出了问题。精准营销执行做的不到位。
精准执行的含义，我想每个营销人都应该理解：它是把预算总体目标分解到每个责任人的过程，它是把渠道成功图像实现在每个售点上的过程，它是把公司的制度流程体现在日常工作中的过程，它是把年度预算目标变成真实数字的过程。
也许有人会说：执行不是可口可乐每天都在做的事吗？执行确实是可口可乐每天都在做的事情，但各运营单位执行的效果却差异很大，有些公司、有些功能组、有些区域做得很好，也有些公司、有些功能组、有些区域执行效果远远低于标准要求。为什么？因为各单位的执行能力不同。而执行能力的强弱直接影响到可口可乐能否完成年度指标，能否在竞争中获胜。在市场走访时，很多饮料售点里找不到可口可乐的产品，有些售点即使可以找到可口可乐的产品, 但陈列的生动化远远不如百事可乐，甚至比不过国内的竞争对手；在业绩回顾时，有些单位达不成预算的销量目标、价格目标、利润目标，有些单位的冷饮设备保本点率低得可怜。为什么？可口可乐的标准和目标定高了？这些都不是。
要先深度思考铺货和生动化陈列的执行。要想实现可口可乐的目标——有饮料的售点就有可口可乐的产品、与竞争品牌共存时可口可乐产品的生动化要好于竞争对手，主要依靠3个方面：好产品、高效营销网络、合理的资源投入。
先看既有产品，在所有饮料公司中，可口可乐的产品线是最丰富的，可口可乐有碳酸饮料、果汁饮料和瓶装水，而且可口可乐的碳酸饮料与果汁饮料的市场份额在全国已占到前两位，这些知名品牌的产品是可口可乐提供给客户赢利的最好资源，是可口可乐的竞争优势之一。
其次高效营销网络。什么是高效营销网络？高效营销网络的成功图象是：以最低的成本、最快的速度和最好的价格令可口可乐的产品出现在所有有饮料的售点上，并且生动化好于任何竞争品牌。所以，要清楚我所负责的市场上，什么样的网络是最适宜的？什么样的网络既可以有利于近期业务目标的实现，又可以利于长期竞争优势的积累，这个课题，可口可乐还在探求最好的答案。有一点可以肯定，在一个可口可乐拥有上百人销售团队而竞争品牌无一个销售人员的市场上，可口可乐的铺货和生动化竟然输给竞争对手，是不可以接受的。所以，可口可乐把网络建设必定是工作重点。
在网络构建上，可口可乐的铺货率，细分渠道铺货率都很高的情况下，销售业绩仍然不理想是为什么？这里不得不提“加权铺货率”这个概念，在可口可乐的铺货率概念中，因其细分渠道过细，基本忽略了“加权铺货率”，表面上高铺货率的数据显得不真实。要知道能预估产生高销量的渠道网点的铺货率，必须设置上加权系数，这样来看一般就会拉低了铺货率的数值，但是为后期的分析及拟定更精准的渠道执行及终端执行策略提供更到位的数据参考。
最后合理的资源支持。原来我在职时，常常听到这样的声音，竞争品牌在广告上投入多、在合作店牌上投入多、在冰箱上投入多。事实上，可口可乐做过统计比较，可口可乐的总体投入资源大于任何竞争品牌，为什么有人会有上述感觉或印象？我想，可能以下几方面值得可口可乐深思： 可口可乐的资源投入配比是否合理？可口可乐的区域分配原则是否合理？投入资源未达到预期效果时可口可乐是否及时做了调整？这些都是执行能力问题。再进一步，支持三个要素的根本实际上是人才队伍的质量。投机取巧的业务人员不会按标准拜访客户、整理货架，因而会不断失去客户，敬业诚信的业务人员会不辞辛苦地开发售点、拜访客户，逐步建立起为数众多的忠诚客户群；懒散的管理人员会疏于日常管理直到问题已无法挽救时才感受到问题的严重性，敬业的管理人员会常常在一线了解情况，防痪于未然；缺乏专业经验的管理人员，遇到问题时只会抱怨客观或他人，专业经验丰富的管理人员，遇到问题时会因地制宜地提出合理应对方案并做出快速反应。
业绩预算目标达成的关键要素是：目标是否可行合理，是否将总体目标分解到责任人？是否将全年目标分解成阶段目标？有无时时跟进？对进度完成情况是仅有激励还是赏罚分明？连续几年高增长的业绩，让可口可乐有些业务人员疑虑可口可乐的目标是否可行？实际上，每年制定预算目标时，可口可乐会综合考虑各市场的机会和潜力及所在市场上人员队伍的执行能力，许多指标也分解到了不同区域和渠道，做这些计划和分解时，对照了区域潜力大小和团队执行能力。为什么有些区域还是不能达成预算呢？我想，赏罚分明是建立起执行文化的重要前提。只承诺不兑现的人有没有被淘汰、业绩不好的人员是否被换掉很关键。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业内各位管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化持续影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
言而总之，一句话，同各位快消品行业精英共勉：企业的执行能力是决定企业战略规划能否得以实现的根本，没有执行，再完美的经营策略只是一幅精致的图画，再宏伟的预算目标只是一种虚幻的梦想。
原创作者：刘友本，几何倍增策划方法论的首创者及实践者。资深实战派营销策划人。曾常年服务于康师傅、可口可乐、苏宁电器等数家跨国企业及上市公司，深度熟悉快消品、家电、零售等行业。有近20年市场策划实战经验。擅长整合营销、市场策划、品牌建设、广告创意、通路管理、终端推广、网络营销、媒体传播。个人邮箱：jihehai@126.com，QQ:386477786，诸多专著收录于国家级、省、市期刊、报纸及知名营销网站。欢迎业界同仁沟通交流，批评指正。谢谢。
