专访侯孝海：当下年轻人有4大消费特征、雪花将布局8-20元价位带、
未来10年会将啤酒行业推向新高度
【中国国际啤酒网】“现在的消费者对产品的选择更多来自于他的圈层影响，来自于他的部落，这种圈层和部落来自于他们的年龄，他的消费是传染式的。”
“新零售包括无人餐厅，以及我们的B端电商与现在的经销商体系相冲突。它有优势，但怎么跟现在的经销商去平衡，这就是新的挑战。”
“未来8-9元这个细分领域会是增长量最大的市场。在5-6元价位带，我们已经是第一了，8-9元价位带上我们也要成为第一。”
3月18日，杭州国际博览城，勇闯天涯super X全国新品发布会期间，华润雪花啤酒（中国）有限公司总经理侯孝海详解了雪花及行业的未来。
2018年是侯孝海“掌舵”华润雪花的第三年，刚刚步入知天命之年的他，依然保持着多年打拼市场的开拓性。华润啤酒的市值已突破1100亿港元，近日华润啤酒披露2017年度业绩，营收297.3亿元，同比增长3.6%；净利润11.8亿元，同比增长86.8%，雪花方面表示其增长三倍于行业增速。
“才子”“老将”“武林高手”，侯孝海在业内堪比传奇，众多标签背后是他与雪花互相成就的奇迹：2001年加入华润雪花后，侯孝海历任销售发展总监及市场总监，并先后履职贵州及四川分公司总经理，不仅是勇闯天涯品牌创建者、“非奥运营销第一人”，奇诡多变、独树一帜的市场战略更令雪花市占率节节攀升，为雪花步入一线品牌立下汗马功劳：雪花单品牌自2008年起全球销量第一，2013年率先实现啤酒产销量超千万吨。
“侯绝对是中国啤酒领域的营销奇才，雪花啤酒能有今天，能在营销方面有所作为，侯是功不可没的。”中国酒类流通协会副秘书长赵禹曾如此评价。但就在2017年，雪花要以不同的姿态转身亮相，扭转消费者心目中国产啤酒低价低质的印象，“有质量的增长”“品牌重塑”让侯孝海的这场晋级战打得格外响亮：“外界有一个说法，说我做总经理以后，我们公司开始追求利润了，第一，追求利润没错，第二，追求利润是公司的能力，盈利增长的公司才是好公司。”
1978年到2018年，改革开放40年是中国经济发生翻天覆地改变的40年，也是中国啤酒行业从弱到强、突飞猛进的40年。作为中国最大的啤酒生产及营销企业，199 3年创立的华润雪花后来居上，迅速发展壮大，成就了今日啤酒行业龙头地位，正是中国啤酒变迁史的缩影。
2018年，是雪花十大战略全面落地的一年。今日之雪花已非昔日之雪花，昔日之“雪花奇迹”尚有余音，侯孝海却说我们“只谈现在”，未来的雪花又是否会再创奇迹，改写中国啤酒行业未来？
谈行业：行业集中度将进一步提升，“强者更强，错过窗口，时代不会给你留下任何机会”
问：您所认为啤酒行业的最后一战是怎样的？
侯孝海：行业只剩下五家巨头，中小企业竞争者越来越少，这种大背景下，国际品牌都开始进入中国，在啤酒行业转型升级的大变革时代，啤酒行业酝酿着未来10年左右的一个决战期，其实是我们这几个啤酒企业在市场之间的能力比拼，最后看输赢，这个决战实际上是让行业能够推到更高的层面，这个行业将来不会通过粗放式并购就能整合成一个非常好的行业，或者变成市场竞争度很高，这就是行业大变革。
未来的10年为什么叫大决战呢？就是真正的能力决战，而不是资本的决战。过去是资本的决战，我有钱我收购；第二我有整合能力，雪花整合能力比较强；第三是市场操作能力；第四是大品牌，就是我们是做大品牌，也就是广义的全国性品牌，我这个巨量的啤酒品牌能够打败你中小品牌，这是过去的模式。
当下是外资啤酒企业在中国迅速发展、全国消费升级的状况，全球啤酒企业不断整合的背景下，产业升级换代，资本不是最重要的，品牌是重要的，但是有价值的品牌、有独特能力的溢价品牌才有更多的话语权。品牌是用来打仗的，消费者的选择放到终端品牌之间就是竞争关系，就是竞争能力，光有品牌、光有一个大品牌不是目的，雪花在各个细分市场都要有竞争能力很强的品牌，才是未来啤酒决战的第一要素，这就是我们提出品牌重塑的原因。所以未来就是，强者之间的较量是比谁的短板少，谁的优势强，所以我们第一个决战期的比较就是强者更强，弱者会被淘汰或者落后。
除了消费和终端市场比较外，还有企业内部的成本和效率，我觉得第一个就是品牌。第二个就是效率和成本，成本和效率有什么关系吗？当然了，你的所有成本最低你就强，那么为什么说成本跟以前同样重要呢？现在的成本是在高质量发展下的成本，所以现在的成本要求用整合式的方式去解决成本的问题，用精益的方式、用新的技术、用新的智能制造去解决。
问：五大啤酒巨头占据中国啤酒市场近80%份额，您觉得未来的巨头竞争模式会有什么变化？
侯孝海：我觉这个份额占比还会更多，因为越往上走中小企业越难做，实际上很多小企业复活是因为低价听装和农村低价啤酒抬头。一些小企业说我成本低，我就做一些便宜的，但是首先就是渠道成本导致生存艰难，第二就是它跟消费升级是配套的，所以往上走做不到，上面的企业不需要并购和合并，本身份额就在增加，所以大家会看到2017年虽然行业整体下降，但是大啤酒企业都在增长，就是很明显的例子。
问：怎么理解行业未来的智能工厂化？
侯孝海：这是一个什么样的时代？这是一个将来生产机器智能化的时代，这个时代在未来10年一定会发生。错过了大生产下的发展期，错过了窗口，时代不会给你留有任何的机会。在行业竞争当中我们永远看行业最好的，我们认为那个行业最好的不是雪花，我们就希望赶超它。
问：国际品牌啤酒定价远高于国产啤酒，两者的差距是怎样的？
侯孝海：他们整体容量的均价来自于组合的不同，比如说我是一个A企业，那在我的总量中，如果高端产品更多必然价格更高，低端产品多那当然价格会低。我觉得雪花在这个行业里面是中上，过去两年雪花的中高档发展得非常快。
不是说中国品牌跟国外品牌相比价格低，是因为在我们的整个产品池里面，中高端产品的量占比还不够高，第二，在整个市场上，我们的量还没有超过国际品牌，如果说在中高端的细分领域卖到跟他们一样的量，你比他盈利还要高，就看你能不能做到。
问：您能预测一下10年以后中国啤酒市场的状况吗？
侯孝海：我觉得，10年之后，第一就是品牌更多元，个性化产品会更多，个性化的品牌也会更多，消费者个性化的追求也会更多，所以我觉得可能中国会诞生很多更好的、更适合消费升级的品牌，因为现在中国啤酒企业不管是雪花还是青岛都在致力于中高端的发展，相信10年以后中国也会变成一个不错的市场。
第二，我觉得价格肯定还会有继续发展的空间，这是毋庸置疑的，中国的消费升级正在继续，国家都在讲质量发展、人民对美好生活的向往，一定会有对啤酒中高端的需求。当然这个价格是消费者主动去寻求更好的价值和品牌。第三，我觉得未来的生产效率跟现在相比，应该提升巨大。
谈雪花：“追求利润是公司的能力，盈利增长的公司才是好公司”“大品牌群是能够取胜的”“雪花会坚定不移地重视互联网营销”
问:2017年和2018年对雪花分别有什么样的意义？
侯孝海：从我们内部来讲，2017年是雪花啤酒重大转变的一年，2017年是我们公司内部转变转折的元年，2018年是我们公司内部攻坚克难落地的一年，也是各项措施实施的一年，新品勇闯天涯superX上市是我们大转折、大转变、大落地和大公关的第一个亮相产物。
问：当下啤酒行业已经是高饱和度竞争，怎么理解雪花提出的有质量的增长？
侯孝海：现在的啤酒容量是大而不强，量很大价格较低、收入很低，产品很多、中高档产品较少，这是目前的状况。所以，我们不强调量的份额，我们更强调收入份额，份额是我们永远要追求的，但份额的背后是销售收入的增长。我追求的是利润率提升，如果它有盈利我们还继续要，但公司转变的方向是要追求价值的增长，追求收入的增长，要在收入池的份额里面争取有价值的增长。
实际上从份额的角度来讲，大部分快消品在国外都是讲收入，而不是量。我们过去讲量很少讲收入，我们现在想把收入放在前面，这是行业升级的趋势，在量上取得的优势也很重要，但是应该把更多的精力放在未来增长最快的部分上。
什么叫质量？我们总强调我们（销售）1000多万吨，好不好？好，很重要，我们也很骄傲，但是这1000多万吨背后是什么？可能是我们的渠道、终端的控制，我们人员的管理能力，我们生产的效率，我们对市场的掌控等，但是1000万吨并不显示其中有多少在未来是可发展的，有多少中档、高档和中高档，有多少份额是价值很高、回报很高的，这个思维的转化就是追求有质量的增长。
我们要从规模增长变成价值增长，这1000多万吨（销售的）量是在哪里？在中心城市还是在农村？在中高端场所还是中低端场所？是在大卖场还是在电商？它所在的位置就是我们想要的未来。还有，有质量的增长表示我们增长的方式是什么？我们投入很大的资源获得很大的销售量，这是我们发展的方式吗？就像我们国家经济的增长，我们要靠投资带动，这种增长不是效益最好的增长，那么从啤酒来讲，现在我们要有质量的增长，就是要求我们增长的模式发生变化，要增长中高档，增长更有价值的，增加之后你收入变高了，盈利增强了，而不是增长以后费用亏损更多了。
还有我们的质量是区域质量，在这个区域里面份额不低，但是亏损巨大，人财物付出巨大，我拿下一个山头，但是我的人牺牲完了，那我要这个山头干嘛？要是这个山头被炮弹炸得草木不生，那留这个山头种粮食吗？没意义。
所以你做市场要有质量，第一是你拿得住市场，第二是各市场趋势你能够把握住，第三是赢利能力较强，你卖什么？怎么卖的？花了多少钱卖的？它决定了你的盈利。
外界有一个说法，说我做总经理以后我们公司开始追求利润了，第一，追求利润没错，第二，追求利润是公司的能力，盈利增长的公司才是好公司，才看得见未来、找得准方向、瞄得准趋势的。通过亏损几年我能够拿下市场，这是什么思维？是粗放式方法思维，是过去消费升级之前的思维。
问：雪花在未来几年的品牌战略是什么？
侯孝海：我们新的理念叫大品牌组合群，包括雪花、其他品牌、中高档品牌，以及国际品牌，叫大品牌群、组合群，也就是说可能从3-20元我们会有不同的产品品牌来去对应市场，当然，每个品牌底下到底有几个品种，是根据市场需要来设置。
但是我们更多地会聚焦单品牌，强调单品牌的代表属性和独特性，以及它对主要价格细分的占领。我去年才提出大品牌群，在中国的啤酒市场，不是一个雪花能够全部落地的，我们需要进入一个大品牌群，不是一个品牌打遍天下。我们认为不同产品品牌有不同的品牌内涵和形象，代表不同人群的价值和需求，当我们更加回归品牌的本质，就很容易看清楚雪花在整个行业竞争当中有什么品牌，而如果我们进入超高端这个市场，应该用什么产品品牌能够拿下市场。
所以，我们推出了勇闯天涯superX、脸谱、黑狮，未来还会有其他产品品牌，我们希望把一个产品品牌的基因萃取出来，针对不同人群或消费场景，做多元化、个性化、细分化的市场占领，让消费者能够有更多的选择。就像勇闯天涯superX的诞生，它以雪花背书，但它是一个独立的品牌。
问:在消费者心目中，国产啤酒品牌跟国外品牌认可度差距在哪里？
侯孝海：我们在高档和超高档的产品、品牌，品牌的形象、内涵、价值、故事到品牌的溢价，都比别人弱，是因为啤酒在中国是新产品，而他们用的很多东西都有上百年的历史了，我们要做好，从长远角度来讲要解决这个问题就两条路，第一就是你要变得更好，第二就是你的组合能够跟它抗衡，这就是我们大品牌群的来源。我们为什么提大品牌群？我们认为大品牌群是能够取胜的。
问：雪花旗下的品牌矩阵具体是怎样的？有怎样的针对性？
侯孝海：我们的脸谱是针对超高端的，我们的雪花纯生是针对10元细分的，我们的勇闯是针对8-9元细分的。
过去3元左右是啤酒主流，我们现在觉得4-5元会成为主流。雪花在5元的市场份额是最大的，我们首先要保持这个4-5元的最大份额情况下，再做上面细分市场，我们不提不代表我们不做，我们是有重点地在做，也就是既要聚焦中高端产品增长，也要保持市场占有率。
问:雪花的电商渠道有什么样的变化？未来对于线上渠道有什么样的规划？
侯孝海：网上销售现在占比仍然较小，但正在迅速发展。目前来看，啤酒网上销售有难点：第一，物流成本较高，但啤酒价值还不够高，物流成本增加会导致网上销售模式竞争力减弱。第二，如果线上销售和线下销售没有平衡好，网上销售会冲击线下产品的价格和销量，特别是价格。如果线上线下销售同样的产品，那很可能网上就卖不动，但如果线上促销，又会给线下带来问题，整体很难管理和协调，而且整体的95%的产品都是在线下销售，也加大了管理难度。
第三是未来的发展，未来的发展分两条路线，第一是包括互联网营销B端、O2O、线上线下一体化的新零售电商，将来都是啤酒消费的重要场所，所以网购啤酒也是啤酒销售的重要途径，场所和途径都没有问题，网上消费需求依然巨大，这是一个基本的判断，雪花啤酒一定会坚定不移地重视互联网营销，包括电商；第二，我们一定要制定互联网营销和电商发展的生意模式，这个生意模式包括我们的产品设计、组合和推广方式以及物流优化，这些都需要我们去改善。
第一个方向是我们在电商有些独特的产品，它不在线下销售，适合网购；第二个方向是电商物流成本更高，我们要卖价值更高的产品；第三是它必须有组合，必须要个性化、多样化的电商产品才能满足网上众多消费者的需求，我得有选择，比如设计多色的产品，比如推出概念产品，在地面销售少，在电商卖得多。地面上是大面积的分销，但是在电商我可以专门做1万箱或者10万箱，包括雪花脸谱，包括雪花黑啤，举例来说，可以在不同的节日推出各种产品组合套装，或者在不同的电商渠道（京东或天猫），推出不同个性的组合套装。
在物流上跟京东、天猫合作能不能有更多优化空间，也在考虑范围，包括包装材料、推广方式，我们不能主要靠折扣，电商有电商的一套营销和推广方式，也值得探讨，这是我对电商下一步的总体思考方向。
我们在战略上提出了打造互联网营销的核心优势，建造互联网营销的商业模式，争取互联网营销在啤酒行业的优势地位和先发，这是我们设定的目标，但是现在我们雪花做的不是最好，也不是最差，而且依然是我们较低的水平，所以互联网营销也是我们的十大战略之一。
问：雪花的线下销售模式是否发生了变化？
侯孝海：线下主要的变化就是新零售和B端电商兴起，腾讯、阿里要建1000家或者100万家实体店，他会完成最后一公司配送，对产品有更多的需求，对终端的零售端有更多的冲击，我们又要面对新零售，又要团结老零售，新零售和老零售有矛盾，新零售要打败老零售的，和线上线下冲突面临的是同样的问题。
新零售包括无人餐厅，以及我们的B端电商与现在的经销商体系相冲突，它从工厂里面进货直接卖到终端去，库房容量大，可以完成配送，就不需要经销商了，它有优势，但怎么跟现在的经销商去平衡，这就是新的挑战，还有个性化定制服务不光要在电商实现、要在电子商务独角兽实现，还要在O2O来实现，这些都是挑战。
问：您怎么看待中国的精酿市场？雪花有相关计划吗？
侯孝海：现在中国精酿市场有三个特点，第一发展很快，第二量很小，第三需要规范，第四，将来一定会有很多好的国外精酿品牌进入中国，国内也会有很多大型啤酒企业涉足精酿，所以中国精酿应该是刚刚起步，雪花啤酒的大品牌群里面也有精酿。
谈新品：“勇闯天涯superX以雪花背书，但它是一个独立的品牌，针对8-9元这一容量增速最快的价格带”
问：您怎么理解现在的年轻人？您认为他们的啤酒消费有什么特征？
侯孝海：我觉得现在的消费者有四个特征，首先他一定要买自己喜欢的东西，第二他追求适合自己的产品，不太管别人怎么，第三就是我并不差钱，愿意为喜欢的产品消费，这个很重要，第四就是他对产品的选择不是来自于我们附加更多的概念或理念，而更多的来自于他的圈层影响，来自于他的部落，那么这种圈层和部落是来自于他们的年龄，他的消费是传染式的，他为了自己喜欢的人会不计成本，但是他有自己的看法，他会喜欢跟别人不同。
所以我们第一要追求个性，就是每个产品都要有独立的性格和个性，就像人一样，你是不同的，不能每个产品都一样，那肯定没有人选择你，产品的个性是不一样的；第二，每个个性都是让一部分人都喜欢的，所以我们希望一支好产品的背后是一群人，我们需要的是这群人的生活的一部分，我觉得这个相当重要。如果他喜欢的东西跟别人一样，说我喜欢你，你跟别人一样，你喜欢这个说法吗？你肯定跟别人不一样我才喜欢你。
问：有专家评价您擅长长线布局，行业还在依靠销量增长时，您就开始通过调整产品结构进入了新的格局竞争，勇闯天涯就是证明，您当时为什么想到布局勇闯天涯？
侯孝海：首先，当时雪花啤酒区域化特色比较明显，缺乏一个全国统一的产品品牌，我认为品牌首先要一致；第二，我觉得从价格角度来讲，如果是在低洼地带，雪花已经卖得很高了，但是相对来讲雪花产品价格都较低，要把雪花价值做得更高，需要不同的雪花；第三，做一个从包装、内涵、形象都跟过去的雪花不一样的产品品牌，是我当时的初衷。当时的啤酒太传统，我们需要做一个更适合年轻人、更积极、更年轻的雪花出来。2005年户外运动刚刚兴起，其后十年间财富急剧增长，对生活方式有追求的人群会形成中产阶级，他们会有自己的生活，而不是天天工作，我觉得，要做一个适合中产阶级、适合那时候的年轻人的产品。
问：勇闯天涯superX定位是什么？
侯孝海：勇闯天涯superX是把勇闯天涯基因里面最富有挑战、最无畏、最热血的部分提炼出来的一个产品，我们希望体现出它的年轻、动感和活力。这个品牌实际上很简单，superX什么意思？就是极限运动，说明这个产品就是极限运动的方向，包括高山滑雪、冲浪、滑板，非常炫酷，superX就是挑战和超越极限，我们双手交叉做一个X，其实就是极限运动的标准符号。勇闯天涯superX更加强调挑战和酷炫，与当下年轻人更为匹配。
像之前推出的脸谱，代表的是对文化精神有追求，对中国文化有独特追求、对中国有一定自豪感的这样一帮人，他可以是年轻人，也可以是有一定沉淀的人。
问：勇闯天涯superX是中档产品吗？
侯孝海：勇闯天涯superX是中档偏高产品，我们未来的品牌重塑主要布局8、9元以上到20多元的价位带，那么刚才我讲的脸谱、纯生和superX是我们的三大主力产品，但是我们在未来的2-3年之内还会继续推出像superX这样的一个好品牌、一支好产品、一杯好啤酒，逐步落实雪花8元以上产品，也会替换不符合目标的产品，来适应我们的发展需要，所以我们在品牌组合的整体设计上，包括顶层都有设计，现在只推出了一款产品，下半年还会推出第二支，明年还有三四支，我们会有很多超高端细分产品，桶啤、黑啤都有设计。
问：勇闯天涯superX在未来市场上有怎样的定位和规划？
侯孝海：这是我们未来中高档酒的第一支，定位于8-9元，是中档高的一个细分领域，这也是过去几年啤酒容量里面增长最快速的，我们希望做第一，5-6元我们已经第一了，8-9元也要成为第一。
8-9元价位带应该会达到两位数的增长，为什么呢？因为中国过去10年就是5-6元钱啤酒迅速增长，现在5-6元价位带速度还没有降下来，但是因为消费升级快，8、9元到10元的价位带基数增长很快，所以我们判断，趋势就是未来8-9元这个细分领域会是增长量最大的市场。
