中国国际啤酒网友情提示：该篇文章在“中国啤酒国庆60周年征文”中荣获一等奖，在此向欧麦（保定）麦芽有限公司的王爱中作者表示祝贺！
一、价值链与企业竞争优势
企业的任务就是不断地创造价值，但价值的“活水”源于何处？哈佛大学迈克尔•波特教授在1985年出版的《竞争优势》一书中通过“价值链”理论给予了明确的回答。波特认为，企业创造的价值产生于自身的一系列活动中，这些活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动形成一个完整的链状网络结构，即企业的价值链，它是企业创造价值的总和。
价值链有三重含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各种业务链条的活动，还可分别向前、向后延伸企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系，由此形成了产业价值链，有时简称为产业链。
企业的价值活动是企业竞争优势的来源。企业价值链上的每一项活动都会产生成本，同时也可能带来一定的价值增值。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。当企业出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，就可以获得一定的利润，反之就会亏损。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是制造与竞争对手在价值链上的差异，从而体现企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。（来源：中国国际啤酒网）运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就要求企业密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
二、麦芽行业竞争的困局与价值链重组
中国的麦芽行业作为独立的产业不过十余年时间，但十年磨剑展露锋芒，在市场竞争中迅速发展到了垄断竞争的前期阶段。回顾十年间走过的几个重要阶段可清晰透视出麦芽行业价值活动以及竞争手段的变化轨迹：
1990年前后的初创期，由于专业麦芽市场空缺，提早入市的企业在享用高额利润的同时价值环节的优化还未引起重视，粗放经营，销售市场立足周边区域，关系营销占主导地位。
1998年后，随着几家有代表性的大型现代化的麦芽企业的崛起，价格竞争日趋激烈，迫使企业注重内部的管理，在节能降耗、降低费用上加强控制，大幅度降低了制造成本和管理成本，使企业的运营得以维持。
2003年后，又有一些现代化装备的麦芽企业投产，暂时的产能过剩拓宽了客户的选择余地，原料涨价使利润缩水。一些领军企业运用精益生产原理，调整改造瓶颈工序，进一步挖掘生产能力，使产量提高，制造成本进一步降低。
2004年后，领军企业开始采用并购和新建两种不同方式进行横向扩张，目的是争夺市场资源，通过协同效应增强竞争优势。为了降低运营成本，对并购以及新建的地理位置给予了特殊关注，使产品和服务更加贴近客户。
2006年后，啤酒行业的增长出现了强劲态势，拉动麦芽需求增长旺盛。同时，一些新建的大型麦芽项目尚未投产，麦芽市场重现紧俏态势，位居前列的麦芽企业又在紧锣密鼓新建、扩建并伺机并购，保持和增强市场地位的竞争更加短兵相接。
现在，随着竞争的此消彼长，麦芽行业重又出现了并购整合的新动向，其发展态势值得关注。
通过上述的简单回顾可以看出，2003年以前各企业的价值活动停留在生产经营层面，其降低成本的方法局限于技术范畴，有相互模仿的印记。2004年后竞争的性质发生了本质的变化，即上升到了资本运营层面，带给企业的变化迅猛而深刻，企业规模的分野愈加明显。在这一阶段，虽然大型企业群雄并起，但尚未发展成寡头垄断，中小企业仍然占据着半壁江山。在竞争格局中，各类企业凭借其价值链中战略环节上的优势，顽强地拓展或维持自己的生存空间，竞争呈现一种胶着对峙状态。各方都在努力打破平衡，以求提升自己的市场地位，但竞争格局尚未发生突变。
造成这种状态的原因固然是受到了各家现有生产规模的限制，但不可否认，各企业的资源禀赋的弱项以及价值链环节上的缺陷是影响竞争力发挥的重要方面。下面我们就分析一下不同类型麦芽企业价值链存在的问题：
1、大型企业
其共性问题是固定资产投资规模巨大，导致固定成本摊消过高。其中有的企业由于地理环境决定能源消耗较大，导致可变成本也居于较高水平；而对应的企业虽然制造费用控制较低，但销售范围扩大导致物流成本增加，这些都成为制约效益提高的因素；另有的企业本身缺乏区位优势，价格又长期在低位运行，导致靠供应商融资才得以维持运转；还有的企业尽管硬件突出但由于管理素质较差发挥不出规模效益导致总成本较高。
某些大型企业集聚同一区域，产能严重过剩，特别是面对下游客户属强悍的谈判对手，既遭受价格的打压又面临产能利用率的压力。
2、中型企业
独立的中型麦芽企业由于近年来的行业并购已所剩无几。占居沿海及国麦产区的企业由于原料来源方便，物流成本较低，尚体现出一定的采购成本优势，但这一优势越来越受到大集团的挑战。大集团在与这些中型企业的原料争夺中由于资金优势往往更容易占尽先机，在低价位时段优先锁定原料数量和价格，导致中型企业区位优势形同虚设。但沿海企业的市场环境优势以及国麦产区企业的制造成本优势仍然是其竞争有利因素，因此在可预见的将来还会保有一定的生存空间。
中型企业中的外资企业是较特殊的类型。区位优势没有，政策优势不再，固定成本较高，但依靠素质较高的管理团队，成功地实现了战略转型，以特种产品为依托实现了差异化经营，避开了大集团的围追堵截，在小麦芽边区站稳了脚跟。但危机并没有完全解除，当市场成长期过后，物流成本甚至制造成本偏高的痼疾重会成为有效竞争的羁绊。
3、小型企业
据统计，三万吨以下的小型企业目前在生产的尚有60余家，其产量占居总量的40%。这些企业绝大部分以原料产地为依托，固定资产投资较少，用工灵活，相当一部分企业是季节性生产，制造费用较低，又享有灵活的税收政策，因而总成本很低。在经营状况上，这类企业又有两种情况：一种是原料把关较严，质量尚可，产品销售向大客户靠拢，能保证稳定的盈利；另一种是低质低价策略，产品质量没有保证，客户群也基本是与之相对应的中小型啤酒厂，其应收款拖欠严重，现金流常入不敷出，经营起伏不定。
从麦芽行业的现状可以看出，大企业虽然占有区位、规模、影响力优势，但一方面内部存在着严重的不平衡，另一方面就其中的领军企业来说，也存在着销售战线过长原料来源受限以及产能发挥受限的不利因素。中型企业在经营上虽有一定的灵活性，但外受大企业的挤压内受所掌控资源的限制，发展前景尚不明朗。小型企业中原料优势明显又善于把握市场机会的尚能活得有滋有味，但大部分企业只能靠原料及市场的不确定性而投机生存，发展前景渺茫。
不同麦芽企业发展中的限制条件以及互补性为行业中价值链的重组提供了动力。大企业如果还沿用企业内部扩张的传统方式，不但扩张成本提高，而且会丧失先机；而中小企业如不抓住机遇实现突破性发展，则只能坐以待毙。麦芽行业走到了重要的历史转折关头。
从行业现状可以看到，麦芽企业无论大小都面临着经营难题，使得这一行业的经营者刚下眉头又上心头，身心异常疲惫。近十年麦芽行业虽然规模化发展迅速，但这是以国家和国有金融机构的巨额资本投入为代价的，就企业而言，资产回报率极低。究其原因，麦芽企业在整个产业链中处于上挤下压的尴尬地位是其突出症结。“上挤”体现在原料经销手握稀缺资源，常处于价而沽的有利地位；“下压”体现在客户面对蜂拥而至的麦芽供应商拥有游刃有余的选择权，便于狠命杀价。
麦芽企业要突出重围，改变商业模式再造价值链应成为根本的选择。即使这一工程浩繁山重水复，但为了行业发展的稳定健康以及可持续，也要创造条件进行尝试。
三、麦芽企业重组价值链的两种典型模式
价值链理论揭示，企业的竞争优势既可以来源于价值链上的每一项活动形成的企业最终价值，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。通过后者构建企业的竞争优势更快捷，更容易抢占先机。
麦芽企业的现状在印证价值链理论正确性的同时折射出了问题所在。前文已经提到，在企业内部的价值活动中，很多企业特别是大中型企业都循序渐进并苦心孤诣地挖掘潜力，通过工艺优化、设备改造、精益生产、目标成本管理等手段使物耗、能耗指标不断降低，生产工序更加平衡，整体效率更加突出。甚至可以说，有些企业在提高生产效率、降低成本方面甚至已经挖掘到了危及产品质量的程度，但投资回报仍不理想。问题就在于麦芽企业如果仅靠内部管理优化而不着眼于重组价值链去寻找利润增长点的话，就摆脱不了同质竞争的格局，越来越深陷于上下游挤压的泥潭。
优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。生产能力过剩，带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战。价值链重组是在企业挖掘内部潜力的基础上，将视野投向价值创造的更广泛领域，从而获得进一步的成本优势。其具体的方式就是价值链的整合与分解战略。
1、价值链的整合
不管是位于价值链上游的制造厂家，还是居于价值链下游的销售商，存在于市场上的竞争能力都取决于三种能力，即创造市场的能力、发现市场的能力和控制成本的能力。控制成本的能力在一种竞争互动的市场背景下，不仅表现为整合企业内部资源的能力，更表现为整合市场资源的能力。
多数时候，生产成本只是总成本的一部分。重点是，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链及原料供应环节和下游价值链即销售环节寻求成本降低的重要途径。
麦芽行业是典型的利润微薄型行业。原料大麦作为农产品受土壤、气候等自然条件影响颇大，又受制于自身生产规律——蛛网效应的作用，产量、品质起伏不定，价格上涨将严重抵消麦芽企业利润,这迫使麦芽企业采取诸如订单农业等措施抵消其影响。但合同执行的结果却令人失望，其原因是种植者过于分散，在价格波动时违规可能获得更多的现实利益。这种低违规成本构成一种奖励机制，使种植者更随心所欲地选择性执行合同。
如果麦芽企业以资本为纽带对大麦的生产和分销实施控制，就可以在原料供应环节上占据更多主动权，从而为实现价值链附加值提供保障。
2006/2007年度全球大麦产量锐减的形势向人们发出了一个强烈的信号，这就是麦芽、啤酒产业链中原料短缺这只魔鬼来提前叩门。联系到全球啤酒大麦市场的供应失稳趋势以及中国啤酒市场的增长潜力，不能不使人意识到麦芽市场的竞争结构正在悄然发生变化，竞争重心正从市场资源向原料资源转移。可以预期，今后对原料特别是低价原料的获取能力将成为制约麦芽企业发展的关键因素，因此也成为构建竞争优势的核心。
原料紧缺虽然对整个行业具有广泛的影响，但对于大型企业的威胁更大。大企业靠随机采购的方式获取原料将十分危险，这既不能保证自身生产的稳定性，也不能保证客户的供货安全性，如出问题，将使生产节奏陷于混乱并丧失商业信誉。
对原料的获取方式将直接决定着获取能力，过去传统的直接采购的方式在越来越稀缺的原料面前显得捉襟见肘，而如果采用价值链整合的方式，就可用最少的投入实现对原料的最大控制。
目前整个麦芽产业价值链包括大麦育种、种植、贸易、麦芽制造、营销、服务等价值环节，对于麦芽制造厂家，大麦贸易是直接上游产业，它在整个产业链中处于纽带地位，其重要性和价值含量都非同一般。特别是面对当今中国分散的小农经济的现状，使得企业难以对农户建立直接的贸易关系，这就使得企业欲掌握资源的生产者，必须通过资源的经营者去掌握。
这些地处大麦产区的贸易商，由于长年近距离与农户打交道，在信息、人脉上都占有优势，如选择商业信誉好，收购网络辐射力控制力较强，又有一定资金实力和硬件设施的贸易商进行合作，则可充分利用市场资源，避免无序竞争，起到事半功倍之效。企业相对大麦经销商来说，其人才、资金、技术都占有优势，可与经销商形成优势互补，满足其做大做强及收入稳定的愿望。双方联合起来之后，在原料基地建立标准化仓储设施，可大大减少采购成本，通过预烘干与初选还可明显提高原料质量，有效保持发芽率，降低后续制造成本，并可实现根据生产节奏调节发货频率，为合理占用仓位、合理安排生产品种创造条件。更重要的是，如此一来对竞争对手无异于釜底抽薪断其粮草，从根本上威胁其经营基础。
有人说今后麦芽行业三大关键成功因素将从“规模、运输和资源”转化为“资源、规模和运输”，真正把麦芽行业的特点和发展规律诠释透彻，其背后的真正理念是建立成本领先优势。
麦芽企业向下游整合的理由可能性也是存在的。啤酒行业尽管以超大型啤酒集团为主导，向寡头竞争阶段迈进，对上游麦芽行业有强力的话语权，但正所谓大有大的难处，大集团对原料供应首先着重的是供货的稳定性、安全性和一致性，但这一要求如若不与战略合作伙伴相结合，就算采购人员疲于奔命并精于计算，也难以在供货安全和仓储成本之间找到平衡，因此麦芽商与啤酒商的强强联合就势成必然。问题是双方要认识到相互依存的重要性，找到适当的合作方式。笔者认为，国外通行的相互参股的方式值得借鉴，利益攸关俱荣俱损才是保障合作的长效机制。
