【中国国际啤酒网】用接近20年建成了中国啤酒行业销量最大的企业，用5年将旗下的雪花啤酒建成中国销量最大的啤酒品牌，从2005年起这一单品牌销量保持中国第一到现在。华润啤酒（00291.HK）应该骄傲还是自满？
没有自满只有反思。这家成立于1993年改革开放大潮掀起之时、如今已是中国啤酒行业领先者的企业，在成立30周年庆典之际，华润啤酒董事会主席侯孝海在12月15日深圳召开的生态伙伴大会上，总结了雪花啤酒的四个发展教训和厂商之间的四个合作障碍，回答四个历史之问。
值得注意的是，在庆典上公开总结成功经验的多，但承认公司走过弯路或教训的却少。
“为什么对手利润曾是我们的五倍？”侯孝海坦承雪花啤酒曾丢掉了5年。那五年，是竞争对手迅猛发展高端酒的五年。甚至到现在，雪花啤酒还没有成为中国最赚钱的啤酒企业。
四个发展教训
华润能做啤酒吗？会做品牌吗？会做高端酒吗？会做白酒吗？
“我个人在华润啤酒职业经历23年，深受这四个问题的困扰。”侯孝海说，因为没有办法，你是外来者，是外行。他说，早在1993年，华润创业与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司。那时正值华润集团从外贸向实业转型的时期，进入啤酒产业是华润集团转型的第一枪。别说做啤酒，甚至没有做过快消品，连实业都做得比较少，企业被质疑很正常。
30年风雨，华润啤酒经历了启航东北、沿江沿海、全国发展和现在的高质量发展四个阶段，成为了中国销量最大的啤酒企业，也打造了中国销量最大的啤酒品牌雪花啤酒，并于2020年底成立了华润酒业控股有限公司，2021年收购了景芝白酒40%的股权进入白酒板块，回答了四个历史之问。
在总结经验的同时，侯孝海认为，教训更重要，因为是用失败换来的。
2013年，是啤酒行业的转折之年。这一年，国家统计局数据显示，规上啤酒生产企业的啤酒销量为5062万千升，但此后便一路下跌。10年后，中国啤酒规上企业的销量竟然减少了1/4之多！
从2013年到2017年这前五年，雪花啤酒的销量到2017年末已到1182万吨，连续12年居全国销量第一，但却不是高端啤酒的先行者。
“这五年我们的产能还在持续建设，瓶装线还在‘哗哗’的上。我们对每个市场都要求获取更大的市场份额和相对垄断，我们还在主流酒和‘勇闯天涯’上着力推进。”侯孝海说，在华润啤酒快打盹睡着时，主要的竞争对手或友商利用机会迅猛出击，高端酒从50万吨、70万吨、140万吨发展到2017年左右的240万吨！“这是一个惊人的发展速度！”他说。
“为什么做高档酒的不是我们？为什么他们的利润是我们的5倍？”侯孝海深刻反思后认为，华润啤酒丢失了五年。其实从2010年到2012年公司发展就进入了瓶颈期。2013年到2017年，最主要竞争对手的高档酒销量占中国啤酒高档酒市场的46%，接近一半。但当时华润啤酒面临的状况是98家啤酒企业，5.7万多名员工，公司整体盈利才10亿元左右。1100多万吨销量中，高档酒销量不到60万吨。华润的大是“虚胖“，高档酒非常少。
所以，他总结的四个发展教训中，第一个就是老大陷阱。
“那时我们还在‘销量双千万吨’宣传，讲自己好。我们不能在老大的位置上睡觉。”他说，老大不学习、不进步、不创新，不看别人，只看自己，就成了井底之蛙和夜郎自大。
第二是文化和机制的衰退。“公司机制和文化应该是海纳百川，包容一切，让公司和组织保持持续进步的动力。”侯孝海说，如果文化和机制衰减了，队伍就会散了，不好带。他认为，江湖文化、同学文化、圈子文化、世俗文化不能说在一个组织里没有，但华润啤酒不喜欢这样的文化在组织中滋生，谁和谁好，谁和谁不好。大家只是为了完成共同的事业才走到一起。
三是强管控。在华润啤酒30周年庆典上，无论是用啤酒花制作的车载香薰还是30周年的纪念胸针，都是企业普通员工发挥主观能动性设计出来的。之前，华润啤酒从不管控到弱管控、多管控、大管控、强管控，后来已到严管控的阶段。“强管控会把所有组织和人员的自主性、能动性、创造性和成就感都灭杀了。”侯孝海说。
四是“一刀切”。“一刀切”又叫“一刀快”。 侯孝海认为，不仅不可能解决深层次隐患，还容易滋生更多的问题。
“这些发展教训让我们知道，未来尽可能不要再犯这样的错误。不要让企业文化变成江湖文化，老板文化。”他说，叫“老板”的人可能只是虚情假意，被叫的人其实很傻。
2017年，时任华润啤酒CEO的侯孝海及时带领团队总结教训。到2019年，华润啤酒高档酒销量在中国啤酒高档酒市场的份额从12%增加到18%；产能利用率从51%上升至60%，产能优化后近25亿元的效益进入到公司。四年优化3万人，华润啤酒的人均利润增长3倍，员工工资4年翻番，人多钱少、没有前途的历史遗留问题被解决。
截至今年上半年，华润啤酒的高档及以上啤酒销量同比增长10%以上，其中喜力、老雪、红爵销量同比增长20%以上。
四个合作障碍
2024年，酒业消费不振、渠道承压、厂家艰难，如何看待企业和合作伙伴之间的关系？
侯孝海认为，啤酒客户的发展经历了从简单的开票代理到做批发、深度分销和大客户阶段。如今，他提出“厂商是命运共同体”是华润啤酒未来穿越新周期、打造新的竞争力、建立比较优势的重要法宝和战略。四个合作障碍要改变。
一是甲乙方思维。在和供应商、渠道商合作时，厂方太有甲方思维，就是“我说了算”，“我才是老大”的思维。他认为，最危险的是有甲方思维的人不是真正的甲方，可能只是甲方代表，但有乙方思维的人却是真正的乙方。更可怕的是，甲方的代表还经常变，乙方永远在。这些都不是平等、互利、共赢的关系。
二是角色错位。厂家觉得“这个事我来管”，“你必须听我的”，或者“这个事你来促销”，“你出费用”，大家角色经常错位，互相争执。“我们一定要理顺关系。客户没有看到长远的利益不愿意做，其实是厂家工作没有做通就要上产品，是错位带来的后果。”侯孝海说。
三是费用误区。客户拼命要费用，厂家拼命管费用。天天和钱较劲，成为了啤酒行业的通病。客户永远说促销费用少拿不下市场，厂家永远把费用拿不下来。其实双方对费用的有效性和迫切性都有误区，认为投放可以解决一切，促销可以解决一切。“不是没有费用不行，是没有搞清楚费用该如何用？我们要更加精细化管理。”侯孝海说。
四是社会风气。“我们和客户要洁身自好，风清气正，既为客户负责，也为自己负责。”他说，喝大酒做朋友可以，但要有个度。“白酒行业这些年出了多少事？我不想做白酒把队伍给折进去了。”侯孝海说。
如何做“厂商命运共同体？”侯孝海没有标准答案，只能靠实践。如何面对未来30年的消费？如何成为啤酒新世界的领导者和白酒新世界的探索者？“问题是时代的声音”。侯孝海在《雪花之路》一书中提出，只要把学习和反思当成工作习惯，就是华润啤酒持续进步的两大法宝。
