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青啤蓝军是怎样炼成的

时间:2024-11-26 17:25:16

【中国国际啤酒网】为了应对啤酒行业的市场拐点,青岛啤酒展现了百年历史造就的市场敏锐度,出于对行业的趋势研判和消费洞察,于2014年便成立了被业内称为“蓝军”的青岛啤酒创新营销事业总部(以下简称青啤蓝军)。

成立专门的部门负责创新,这在国内啤酒行业算是开了先河。即使是百威集团也是在近一年后才成立ZX,且 ZX的投资属性更为明显。作为承载和引领青岛啤酒创新求变的部门,青啤蓝军的定位是新品孵化器、增长新引擎、特种部队,它不负所望,一系列表现可圈可点。

产品创新方面,推出目前已成为青岛啤酒新大单品的全麦白啤,后又推出短保质期生鲜产品,引领品类创新和行业高端化进程;业务创新方面,推出集团定制、IP定制、私人定制等模式,加速个性化、柔性化生产和产业链升级;渠道创新方面,布局社交电商、直播带货、即时零售,跨界联合餐饮、房产、金融等领域的头部企业,推进高端圈层触达,打造全域场景化体验营销系统;等等。

可以说,青岛啤酒的组织革新和实践,既为青岛啤酒穿越上一轮缩量打了头阵,也给行业升级打了样。

青啤蓝军是怎样炼成的

很多企业也成立了类似的创新部门,但达不到预期,为什么?

我们以青啤蓝军为例,来看看如何让创新落到实处。

外界对青啤蓝军最大的误解,或许就是认为它只是一个业务部门。事实上,它是一套创新机制、一套协同体系。

1.创新的传导

创新这件事,知易行难。不能停留在口头上,而要上升到意识层面、战略高度。更重要的是,这种创新精神要自上而下、由内而外地传导。

青岛啤酒的领导层对创新极为重视和支持,成立专门的部门,由高层负责,给予相应的权力和配套资源。如何让这种创新意识自上而下地传导?领导不仅要重视创新,还要懂得创新,参与其中,花费大量的时间紧盯前沿,研讨创新事宜。

一把手参加战术会议,可以从战术中看到战略雏形,从方法中找到方向,把成功的战术变成战略。

在此基础上,通过组织设置、管理机制、激励制度等营造创新氛围,让创新意识传导至管理层、执行层。比如团队的绩效考核直接跟创新产品的市场突破挂钩,其他产品卖得再好也和你无关。

这套组织一直延伸到青岛啤酒的省级业务单位,包括一些重点的城市大区,而不只是局限于总部。与此同时,对于产业链上的各个环节,也推进创新机制,加快新材料、新技术、新工艺、新产品、新业务的应用和推广。

总之,创新越大,对全链条的要求也就越高。

当然,之所以公司上下内外注重创新,也是青岛啤酒的百年历史和行业地位使然。这既是光环也是鞭策,最终凝聚成一股不能落后于人的心气。对于成立时间较短的企业,要做到这点,就要积小胜为大胜,通过在局部区域、产品、市场上一次次打胜仗,凝心聚力。

2.“多”给目标,“少”给资源

有人说,所谓战略,战就是做什么,略就是不做什么。蓝军的战略,就是不做微创新,而做0—1式的开创性、颠覆性创新。这是大的前提。

一般来说,提到创新,大家想到的应该是给足预算,不设置过高目标,充分授权,允许试错,让其无压力地探索。然而青岛啤酒却认为,把目标定得高一点、把资源给得少一点,才能有创新。为什么?

其一,任何企业的时间和资源都是有限的,尤其是头部企业,产品线和业务线更加多元,分摊在某一项上的预算总是有限且相对固定的,此消彼长。为什么一些企业创新难?首先就是因为资源被老业务、老产品给锁定了,每年还要指望它们交利润、出业绩,能够用于创新的投入自然不足。

其二,当一个项目被匹配了非常多的资源时,团队就容易产生用资源解决问题的思维惯性,而这种用资源轰炸来突破市场的传统打法,显然又落入了俗套,甚至会加速失败。当你无法过分依赖资源的炮火时,才能更加充分地发挥主观能动性,去将有限的资源运用到极致,想方设法地解决问题。

其三,创新事物在萌芽阶段,恰恰不需要太多的资源注入,可以用一些低成本的方式去试错,通过战术试探,找到正确的战略路径。而当新产品、新业务、新模式经过了前期验证后,企业就要放开手脚注入大量资源,助力其高速成长了。

因此所谓目标高低、资源多少,实质上是要把握好创新项目的发展阶段,适时切入,动态调配。

无论是青岛啤酒的电商业务还是白啤新品,刚开始的资源都是非常有限的,但要求却很高。比如电商业务,传统思维是在线上推一些低价引流产品,或者消化产能的产品,但青岛啤酒却反其道而行之,将中高端产品在线上卖得有声有色。这是因为在起步阶段,公司对电商业务的要求就是必须赢利。

啤酒属于易碎重货,如果用低价大流通产品做电商,企业基本上只能赔钱,平台也不赚钱,且这类产品的铺货率相对来说是足够的,对消费者购买便利性的提升也有限。青岛啤酒认为,只有让消费者、企业、平台、经销商等利益相关方都能获益,商业模式才更长效、更可持续。低端产品不能做,就只能开发、销售中高端产品,而这样也更能检验、锻炼团队的运作能力。

此外,青岛啤酒对于电商的理解和定位也很关键:一是消费者购买渠道的多元化、便利化;二是品牌沟通的过程、品牌传播的高地;三是有利于基于人群标签,精准投放中高端产品;四是适合培育特色化、小体量、创新型产品;五是积累消费者数据,用于指导产品的开发、推广、策略优化等。什么样的认知,就会催生什么样的动作,企业之间的差距也由此拉开。

当然,在诸如技术和产品创新、科研、智能化等领域,青岛啤酒还是舍得持续不断地砸钱的。这是投资未来。

3.组织的协同

青啤蓝军的内部组织是矩阵式架构,除了一些基础的、共用的职能(支撑体系),几乎每个产品都有一个产品经理,这些产品经理由总监来担任,带着自己的小团队专门研究该产品的整体市场运作,包括目标人群有哪些特征、在哪些渠道、适配哪种营销模式等。

这是一种协同共生的“大平台+小前端”赋能体系。比如韩都衣舍的“小单快返”“三人小组”等机制,就是在消费者需求多变的环境下,在公司内部根据消费者需求组建若干品牌小组。品牌小组属于“小微组织”,其他部门属于服务平台,为小微组织提供资源支持、服务输出、价值评估和迭代提升等赋能服务。可以说,服务平台是小组背后强大的支撑体系,保证小组高效地满足消费者需求。各个小组之间也形成了一个相互独立又相互协同的网络协同体。韩都衣舍基于工作管理的流程调整或组织设计,确保高效赋能。

在人员构成方面,也要保证多元化,包括能力、见识、性格、思维模式等的多元化。既不能都是营销业务人员,也不能都是创新型人才,要兼顾创新和执行。

在能力方面,尤为重要的是团队成员对于新事物的研究洞察能力、把握产品和业务关键点的能力、提出(他们认为的)正确解决方案的能力,以及在运作的过程中不断迭代优化,甚至是推翻重来的能力。

创新一定是企业内部和外部协同的结果。比如,青岛啤酒的部分生鲜产品仅有7天保质期,这就需要全链条的提质增效。

在工艺标准方面,首先就是要做“真生鲜”,而非“假生鲜”,保证产品的高标准:一是要保证酵母的活性,不能经过任何杀菌处理;二是要保证营养成分酶的活性。这是很重要的两个指标。单是这一项,市面上很多所谓的生鲜产品就不符合团体标准。你的标准有多高,你的竞争力就有多强,你对用户的吸引力就有多大。

在生产与配送方面,不仅要提升订单响应速度,建立订单收集系统,还要优化配送流程,采用专人专车全程冷链专线配送。实现从传统物流到智慧物流的转变,满足消费者新鲜送、及时达的需求。

在渠道创新方面,原有的渠道体系也无法运作这类产品,这就需要开发和补充新的高端消费点位,特别是一些高端餐饮店、商超,还有闪电仓、酒类专营等即时零售渠道。青岛啤酒选择与美团等平台共建城市前置仓,并与京东、菜鸟等合作,直接到工厂取货提供门到门快递服务,提高配送效率和覆盖范围。

在终端服务方面,需要高频拜访,做好销售拉动,同时结合智能化设备进行库存管理,动态调整。

不难看出,创新根本不是靠单打独斗就能完成的工作,它往往会牵动整个产业链或者说价值链的重构,需要组织内外的协同,进行创新传导、系统作战。

这种内外协同的流畅度,需要在具体的创新事物上磨出来,形成习惯、流程、机制。尤其是需要沟通前置,让各个关键环节参与进来,随时保持信息的对称,让可能出现的问题提前暴露,这样才能及时化解,从而让细节妥协更少、让整体创新周期更短。

4.营销标准化

创新有风险,成功有概率。如何提升成功的概率?营销标准化尤为重要。

青啤蓝军积累了一套创新方法体系。比如针对不同类型的产品有不同的运作模式:

大单品。比如白啤、奥古特等产品,虽然属于创新产品,但已经成长到一定规模了,它的渠道与传统产品重合度比较高,但其运作模式要求与传统大单品的还不太一样,会更加注重品牌和消费者体验。

培育型产品。比如逸品纯生、皮尔森等产品,更重要的是要抓目标终端的精准铺货、目标人群的拉动等。对于这些产品,青岛啤酒不会投太多的广告,而更注重在目标人群里慢慢积累口碑,做消费点位上的培育和积累。

超高端产品。比如百年之旅一世传奇系列,会以圈层运营为主,开展各种私享会,结合一些高端消费点位。这类产品或许体量不大,但会为品牌建立很强的影响力认知。这也符合华为创始人任正非所说的“分布式的多路径、多梯次战略”。创新产品、创新业务、创新技术的达成一定是多路径的,不能在某个项目上押宝,押宝终会有失,所以需要多路径、多梯次。

再比如,青岛啤酒对创新的“四个解码”:一是需求解码,这也是创新的基础和依据。二是产品解码,即把市场需求转换成产品特征。三是工艺解码,每个啤酒品类的生产工艺都有所差别。四是品牌解码,让品牌的价值主张与时俱进,比如增加时尚元素等。

又如,基于对认知交易一体化的理解,青岛啤酒建立了品牌传播、产品销售、消费者体验、粉丝互动“四位一体”的品牌推广模式。

创新需要试错,但试错不是目的,而是为了验证、定型、沉淀可复制的运作模式,避免反复交学费,避免由于个人经验、能力、悟性等的不足,或是人员变动,而可能给企业造成的损失。

只要是共性的东西就可以标准化。一套可复制的模式体系,一个分工协作的支持平台,是让平凡的人做出不平凡业绩的基础条件。



作者:王深圳 来源:销售与市场
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