换个痛处再捅一下。
陈杰决定继续牵动一下a品牌的“牛鼻子”，破坏其非餐饮市场上的秩序。
4月下旬，陈杰开始在445家社区店做堆垛活动：终端进货10件，每天摆放到门口位置，每月将奖励两件，同时协调当地城管支持。
4月底，b产品在线路业代的配合下，社区超市铺货率超过60％，各大社区的便利店门前齐刷刷地摆上了b产品。
a品牌为了冻结b品牌的促销行动，也迅速组织客户展开了拦截行动：
1．在b品未铺货的店面，a品牌推出10件送两件的堆垛奖励政策。
2．在b品已经成功铺货的店面，a品牌用奖励3件的方式撤换b产品的陈列位置。
a品牌的促销活动收到了明显效果，b品的堆垛数量在逐日锐减……
危急时刻，陈杰灵机一动找到了a品牌的弱点：让每个业代和经销商全部行动起来，逐个告知还没有铺进b产品的终端老板，只要接10件b啤酒放在门前，a品牌就会奖励给你3件啤酒！
b产品的铺货进度再次大增。
a的反击政策却被对手用于铺货促销活动，a公司的营销总监这一次肯定吐血。
第二轮攻击：亮出杀招，乱其阵脚
回马枪搅混餐饮市场。
在a品牌忙于应付b品牌的堆垛活动时，陈杰忽然对a品牌的餐饮市场杀了个回马枪，渴望继续牵制a品牌。
5月初，陈杰的5名线路业代开始和b类店老板谈判：只要专卖b品牌，每月给予10～30件产品的奖励。在这一活动的刺激下，半个月内a品牌丢失了80家酒店，而且都是当地的特色酒店。
a品牌匆忙应对，强令要求10天内务必完成与所有酒店的签约。
请注意：b品牌采取的是一月一签的形式（签约时已有约定），所以b开展本次活动总共仅投入了30万元促销费用。而a品牌为了全面封杀b品牌的入侵，与酒店签定的是全年专卖合同。而且，签约依然是由经销商出面，于是稀里糊涂当中，一股脑地签下了390家酒店的全年专卖权，投入高达310万元。
在签约专卖的过程中，a品牌的粗放式管理的弊病又一次凸显了出来：
1．只种不收。a品牌业代大大方方“签店”，签店之后就不见了人影，终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞品也无人监督。结果就出现了某个酒店签了一年十几万元的专卖费，而合同到期后该店的销售额尚不足1万元。
2．一店多签或签假店。既然签店是厂家投入，经销商当然乐意，看到厂家“只签不维护”、甚至不知道所签店面的位置，于是放开了手脚签店，结果却是一个酒店签多份合同，或用小店冒充大店签合同，或干脆签假合同，以套取厂家促销。业务人员即便了解“黑幕”，也只能睁一只眼闭一只眼。
再攻必救之地让对手紧张应对。
直到现在，a强b弱的局面依然没有改变。
进入6月份，由于a品牌的前期封杀，陈杰没有大的举动，而是暗中组织力量，继续寻找a品牌的“必救之地”展开攻击。
此时正值旺季来临，烧烤夜市成了啤酒消费的主场。陈杰开始瞄准这个“高地”：组织业代协助专业夜市送货商，几乎一夜之间将y 市城区75个烧烤夜市铺货到位。
a公司获得了一批商的紧急报告之后，马上批准了促销申请。
但是，两个一批是根据产品线划分市场的，终端无法做到唯一配送，两个品类在同一个终端销售的现象比比皆是，而a公司并不清楚每家一批下属多少家夜店，只能凭感觉来分配促销资源。最终两家经销商因为促销分配不公平，闹到了公司总部。
促销陷阱。
6月底，旺季到来，啤酒同时迎来了家庭消费高潮。
陈杰开始针对超市、便利店做重点铺货，引诱a品牌继续跟进，以此扰乱a品牌的最后一道防线——非即饮市场的促销秩序。
陈杰的做法是：首先由线路人员拿定单，终端接货20件送3件，限期一周。
终端老板抱怨a产品利润低由来已久，于是纷纷把a品牌放到了隐蔽处，转而重点推荐b产品。一周后，a品牌销量在部分流通市场上锐减，而b品牌的流通铺货率达到了71％，微超的仓位基本被b品牌抢占。
a品牌紧急跟进，急忙用同样的促销拦截b品牌。
诱敌成功后，陈杰降低促销力度，开始采用10送1的政策与a品牌周旋。
a品牌为了抢回自己丢失的阵地，仍然维持20送3的促销力度，如此持续两周后，问题来了：部分a品牌促销酒开始向乡镇冲货（乡镇基本没有促销）。
无奈之下，a品牌为了平衡城乡市场，最后统一实行10送1活动。
问题又来了，而且这一次是大问题：
1．由于流通秩序出现混乱，终端经营信心受到打击，a品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货”，只赚取促销品。
2．a品牌发现，产品促销费用已经无法与经销商结算了！因为，5月份总销量为270万瓶，流通市场上的销售有促销活动，而专卖店的政策是没有任何促销的（只有专卖费），而a品牌在酒店与流通市场中卖的是同样的产品，所以无法区分酒店和流通上的销量，最终只得全部按活动促销结算。
反观b品牌，由于有线路业代拜访拿单，经销商仅仅负责配送，促销全部由厂家执行，所以不存在与客户的促销结算问题。
为了改变这种局面，a企业急忙推出新包装产品，以此区隔专卖店与流通的品类。市场上已经习惯了a的老包装产品，接受一款新产品哪能这么快？于是市场上突然刮来一股“妖风”——a品牌有假酒！在有些人的推波助澜之下，假酒之传越来越广。
诱杀：落井下石。
此时的a品牌已经手忙脚乱，气急败坏；其业代的市场底子太薄，如今更似无头的苍蝇。
由于多数专卖是由a品牌的二批送货的，所以陈杰针对a的二批和专卖店同时展开了策反：
1．a品牌属于畅销老品，利润透明，二批利润不足0.5元/件，在b品牌每件1.2元的高利润诱惑下，陆续有人主动向b品牌要货。
2．a品牌业代没有终端巡视的职能和能力，加上上面还有一批和二批“罩着”，酒店即使明目张胆的卖竞品，只能是也是民不告官不久的事！
3．陈杰利用线路拜访的优势，通过线路业代频繁拜访，向a品牌专卖店开展小量拿单铺货，而定单生成后，则马上交由a品牌的送货商配送，进而拉动a品牌的渠道商经营b产品。
神不知鬼不觉当中，这些“专卖”店成了b品牌的“主”卖店。至此，b品牌已经从a品牌手中撕扯来了过半的市场。
a品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与b品牌差距3元/件。价格开始穿底，市场已经是重症缠身！
于是a品牌急忙组织“换代”，用18元的新品代替15元老品，分销商接货价格（18元/件）就是出货价格，实行月扣和暗扣。渠道商对政策是将信将疑。
另外，此时正是旺季，这时淘汰已经适应多年的产品，渠道商和终端都不支持。
正当a公司对下游苦口婆心地劝说加利诱的节骨眼上，一部分来路不明的a品牌的换代产品，莫名其妙地以16.2元/件的价格砸向了市场，a品牌的两个经销商相互指责，双方再次大打出手……
•经理感悟•
至此，经过b品牌在即饮与非即饮终端上的连续牵制，a品牌完全陷入了b品牌的行棋节奏，市场秩序一乱再乱，免疫系统遭到破坏。面对一位灵巧的斗牛士，这头牛一而再再而三地“蛮力”对抗，在它神志不清时，终究会被对手一剑封喉！
对区域经理而言，营销管理＝常规兵力武器＋指挥艺术。在敌我双方对阵中，促销手段、产品质量等常规兵力武器基本差距不大，而在指挥艺术上却会因人而异，市场差距大多是人的差距！
案例中的b品牌，在整个攻防过程当中，没有新奇的促销、非凡的产品，只是将常规动作与指挥艺术配合得天衣无缝而已！
所以，市场出现问题时，请不要一味地在“促销不力”、“产品太滥”等常规武器上找理由。
方刚，在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业发展的营销专家。电子邮件: gzgfggzgfg@163.com，qq：784882391