常规打法和“血洗”方案撬不开市场
y市场是a品牌经营多年的市场，距离a总部不足100公里，消费习惯已经根深蒂固，终端市场有着“没有a啤酒不开店”的说法。a在y市的年销量为2万吨，市场占有率达90％。
2006年，b公司在距离y市场150公里处建设的20万吨新厂已经开张一年，可惟独在y市一直雷打不动，没能落地生根。
这是b总部严令拿下的市场。从传统角度来说，中规中矩的做法就是找经销商、谈判、压货、二批铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励……仅靠这些常规动作能撬开y市场的大门吗？
难！原因是：
1．a在y市场上设有两个一批，各经销一个主品类。他们经营a产品多年，感情深厚，在当地也有着较强的人脉关系，他们的二批客户也鞍前马后多年。b品牌甚至很难找到能与a品牌一批商抗衡的客户，策反a品牌的一批也几乎是不可能的事。
2．该省的啤酒市场竞争充分，且经历多次洗牌换庄，惟独a品牌在y市场上是奇迹般地保持着垄断地位。a品牌显然是大小市场战役都经历过的，对这些常规攻击手段已经具有相当的免疫力。
3．从a品牌的市场操作套路上能看得出来，a品牌人员老化，营销观念并不先进，它靠什么能盘踞区域多年的呢？靠的是a品牌浓浓的“匪气”：做市场出手狠辣，是不要命的主！
那就再换一条攻击思路！
b公司的区域经理陈杰刚刚到任时，公司内一位战友就对他建议：y市场好干啊，既然公司确定要拿下，你跟总部多打几次报告，多搞几次促销，直接把y市“血洗”了吧！
陈杰认为，强攻同样不是最好的选择！
若促销过大，必然会遭到a品牌的拼死抵抗，最后伤敌一千自损八百。而b品牌作为新上市的产品，急攻之下未必会占到便宜，还可能冲击到其他周边市场，这样不仅会损害公司利益，还可能有被总部“杀头”的危险！
一个个进攻方案被否定了。从哪里找到突破口？
主攻思路：乱而取之
为此，陈杰多次“走地头”之后，搜集到了a品牌的以下特点：
1．a企业依然是传统的渠道代理制，有着严重的渠道依赖症，所有市场促销全部是通过经销商来执行的，基本上是企业批准——经销商垫付——费用由业务代表报总部报销。
2．a品牌的两家一批商相处并不和睦，前几年因为争夺市场版图而大打出手，最后a被迫改为分品类经营。
3．两家一批商从去年开始都在减少直供店，逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说，原来的两只老虎，现在变成了32只猫。
4．其中一家一批商的老板对房地产生意兴趣正浓，将啤酒业务交由内弟管理，送货车辆则承包给了自己的业务人员，他只提取利润。
5．a企业在y市场上仅有一名业代，主要负责与公司联络、帐务处理等，在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。
……
经过对a品牌剥笋式的分析，陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了：既然对手不是铁板一块，何不攻其必救之地，迫使对手应招？他相信，对手在不断应招、拆招的过程中，一定会露出更多破绽，那时方能确定在何时何地完成致命一击。
现在陈杰寻思的是，斗牛士的红斗篷在哪里？
轻松入场：苦于对手不出招
2006年10月，b品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。
对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送b产品（专营为期一年，公司给予补贴）。
经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。
线路拜访：客情撒网式铺开。
为了使业代尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。
动作要求：不做铺货，只做门贴与pop的张贴；为线路人员配备部分小礼品，以便与终端关键人物形成客情。
核查重点：客情推进工作。
陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。
比如：c类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么，c类店的客情考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，a、b店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。
铺货大练兵。
b产品的出货价格为18元/件（每件九瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货（重点针对餐饮终端），设立铺货目标及专案：
1．线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如b类店的铺货奖励高于小超市两倍。
2．对线路业代进行每日排名，3周后根据排名进行奖罚。前两名在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1％的返点。
到12月底，经过一番啃骨头式的铺货，铺货率达到了57％，超出了原计划。
b品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。
对于b品牌的以上举动，a品牌认为b产品单价太高，很难推进，加之冬天正是淡季，b产品的单店铺货量很小、走量也很小，所以a品牌没有防范。
产品亮相：市场冷淡。
进入2007年1月份，b品牌开始了如下动作：
1．利用pop、价格标签等做价格告知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽量贴近、压制a品牌的终端表现。
2．在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动，每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。
3．线路业代对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导：本品18元/件进店，每瓶零售价为3元，单瓶利润为1元，加上促销，单瓶利润达到了1.2元。而a产品的每件进店价为15元，每瓶零售价为2元，单瓶利润仅为0.3元。何况，我们每周拜访一次，会和酒店保持及时沟通。
4．申请总部特通组支持，在5个大超市做本品全品类堆头，重点突出价格告之。
通过以上活动，本品流转并没有大的起色，终端的一致反应是：比a产品贵，不好卖。
a公司的业务员到市场走访，看到酒店里的b品牌空酒瓶很少，悬着的心放下了，并且心生暗喜：b产品不仅卖不动，还将成为过期产品！
对手依然没有出手，陈杰的压力也在日益增加。这样下去，他很难找到市场的突破口。
第一轮攻击：寻找对手几丝破绽
往痛处捅一下。
07年3月，陈杰再次出手。这一次他将切入点选在了啤酒销量较好的酒店（b类店），更是a品牌不敢大意的酒店。
b产品针对271家b类店，推行20件/组的铺货，每组在正常促销的基础上，开始做协议有偿摆桌：约定在酒店每桌上摆放4瓶b产品，月底每桌赠送4瓶。
由于线路业代与终端形成了基础客情，加上双重促销的诱惑，7天内b产品在b类店中的铺货率达到了60％，城区的酒店内开始四处闪现着b产品的影子。其中，y市的美食一条街上的23家酒店，有19家开展了摆桌活动。在其他生动化动作的辅助下，b产品第一次以全新的形象大面积地闯入了消费者的视线中。
a品牌感觉到了风头，于是也在酒店抢夺摆桌，意图阻击b品牌的活动影响力。但是，由于a品牌没有线路人员，所以只得发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒（月底每桌同样赠送4瓶）。
a企业万万没有想到，正是这次平平常常的阻击动作，暴露出了如下问题：
1．a的经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他被经销商截留。
2．由于a没能做全部酒店上促销，没有获得摆桌奖励那些酒店开始提意见。
3．a品牌摆桌促销活动全部是由一批、二批执行，不但签订的协议五花八门，而且促销信息经过口口相传也变了样，最后奖励或无法兑现或缺斤短两，导致有没有吃到肉的终端都有一肚子牢骚。
a品牌的本次促销不仅没有执行到位，而且兑现过程中也出现了大面积客诉。这一事件暴露出a品牌在市场管理上的漏洞是，管理滞后、雾里看花、神智不清。
对手的一丝破绽，让陈杰看到了曙光。