一、又乱又精彩的乌苏北京市场
1. 乌苏是谁？
“夺命大乌苏”，今天已经越来越多的人知道它。近几年从短视频平台忽然“火”起来的乌苏啤酒，一定会在行业历史上留下浓墨重彩的一笔。
近二十年来，啤酒领域从区域品牌做到全国品牌的，只有两个。一是百威啤酒旗下的“哈尔滨啤酒”，俗称“哈啤”，另一个就是源自新疆的乌苏啤酒。
“哈啤”一年的体量在160万吨左右，乌苏啤酒2020年的体量大概在70万吨。但乌苏与哈啤有两个最大的不同。
第一，二者全国化的速度和代价不同。
哈啤2004年被百威啤酒收购后，其战略定位是攻击雪花啤酒的“勇闯天涯”价格细分。其后，百威花费了无数人力物力，苦心经营了十余年，才收获了约160万吨规模。
而乌苏啤酒崛起于近3年，且几乎没有花什么费用，就在抖音快手上火了起来。乌苏品牌的全国化，几乎没有耗费任何广告费，也没有太大的人力投入。事实上，前三年里，乌苏啤酒管理疆外市场的，只有一个人。
趋势也好，运气也罢，乌苏的兴起怎么看都像是上天给予嘉士伯突然的一个礼物，它甚至改变了嘉士伯中国的战略布局。
第二，乌苏的价格定位，甩了哈啤几条街。
乌苏啤酒在北京市场的餐饮终端价，是12-15元价格带，而哈啤主要销量在6-8元价格带，价格几近相差一倍。
要知道，12元以上的价格带，是啤酒的金字塔顶端市场。大品牌们攻打许多年，其塔尖价格带销量也不过几十万吨级别。而短短数年，乌苏啤酒在这个价格带就有超过20万吨的规模。
这是什么概念呢？乌苏啤酒2020年销售规模约70万吨，利润规模就接近10个亿。而其他品牌要实现这个利润，销售规模至少要到300万吨左右！
2. 2020年初乌苏北京市场什么样？
北京市场年初有两个经销商，后来增加到了十二家。一个做了十几年的乌苏总经销，不仅北京，东北华北都在供货；另一个主要做新疆概念的餐饮，如“巴依老爷”连锁、“新疆大厦”、“石河子办事处”等。
要说市场状态，简单来说就是怎一个“乱”字了得！
价格乱，货源全国都有；市场秩序乱，市场没有渠道概念，供货乱，渠道口碑每况愈下。
我在接手乌苏啤酒业务之前，对此几乎一无所知。
回顾2020年，我把乌苏在北京的运作大致分为三个阶段，市场布局、终端突破、渠道整合。
二、第一阶段：42天从0到完成市场布局
2019年年底，有感于北京市场的乱象，乌苏啤酒将北京市场确定为“精耕市场”，准备规范和深度运营北京市场。
2020年3月2日，我顶着疫情从重庆到了北京，完成隔离后，准备接手操盘三合公司乌苏啤酒业务。
3月10日，三合公司签订了北京市场“朝阳、东城、西城、昌平、通州、顺义”6个行政区的代理权。
北京初春依然寒风料峭，走访市场几天后，我发现局面非常严峻。
一，三合公司没有北京渠道资源，没有熟悉北京酒水市场的团队。
虽然我啤酒市场经验有15年，但一直在西南市场，北京啤酒市场不熟悉，也不认识经销商。三合公司以投资消费品业务为主，团队没有懂啤酒业务的，我几乎光杆司令一个。
二，乌苏啤酒北京市场太乱。
价格一塌糊涂，渠道里四五种价格，各种来源的乌苏啤酒到处飞。
三，疫情期间出行不便，北京又太大，招商的效率和效果都很差。
打了好几天朋友给的经销商通讯录，疫情期间约也约不上。即使约上了一个，见面一聊，提起乌苏啤酒都直摇头，根本没有信心做区域代理，都说做乌苏代理还不如倒货赚钱。
啤酒的旺季从4月底开始，也就是说，在4月中旬如果不能完成6个区的市场布局，我们将错过整个啤酒的旺季。但时间最多只剩30天了，该怎么办？
3月底时，我们决定采用非常规战术，发起绝地反击。
动作之一，制定清晰的市场思路和管理规划，对六区市场分区划片，网格化管理，打消一部分经销商合作的顾虑。
绝大多数经销商之所以没有信心合作，是一直以来都觉得乌苏啤酒没有市场管理，做经销商也会被窜货折腾死，还赚不到钱。解决这一问题，经销商就愿意谈了。
动作之二，不再约见经销商，不再登门拜访，改为约经销商来三合公司谈，化客场为主场，同时提高招商效率。
我们拥有的核心优势，就是乌苏啤酒的“网红效应”和渠道知名度。其次，是我专业的市场规划和谈判能力，可以“批量”搞定经销商。
当经销商到公司后，我们拿出超大版的分区划片作战地图，让经销商指出他的地盘在哪儿。然后，再连珠炮询问几个问题，“这块终端总计有多少家？你服务了多少家？如果做乌苏，你覆盖率能做到多少？”
如果这几个问题回答都ok，说明基础能力过关。好，那就签一个三个月的试销协议，试销期间双方都可以停止；试销结束后，考核合格才正式合作。
通过变客场为主场，化被动为主动，一天能谈8个，谈判效果也倍增。13天后，总计应约来访经销商63名，最后确定试销合作24名。
4月11日，三合公司实现市场从0到完成市场布局的突破，并做好了所有旺季市场的备货备战工作。
这一天，是我到京的第42天。
三、第二阶段：直分销模式突破终端覆盖
北京市场的渠道商有一个比较特殊的现象，那就是绝大多数都是外地人在做快消品经销商。
这个现象导致什么后果呢？那就是许多外地人经销商都缺少归属感，也少有要在北京扎根的想法。一个经销商群体，大多数都是随时想着回老家的，会造成什么后果呢？
他们的决策和行为都非常短视，也极度缺乏运营市场、推广市场的想法和动力，长此以往，这种能力就失去了。
另外一个现象是，北京批发市场发达，商品流通量大，经销商很容易通过批发市场甩货走量。
所以，了解到这一情况后，我决定采用“江小白”的直分销模式来打北京市场。江小白曾用这一套模式在北京完成了从0到过亿元的突破。
什么是直分销？就是在主城区，用我的业务队伍跑终端、做市场、做推广、做消费者活动，经销商能力不够时就做“服务商”。我的业务员拓展终端，拿订单，“服务商”只管仓储配送，商品垫资，简单的客情维护。
有了合适的经销商，或者“服务商”能力提升上来了，再把市场交还给他。你总不能几个月就把我打的江山又给丢了吧？
业务团队做推广的效果是非常惊人的。我们在4月11时，做了“百日大会战”的启动仪式，光线上直播就有6000多人观看，也不知道哪里来的人。
与此同时，我在北京六区市场统一做了价盘复苏动作。渠道驱动，就是价值链驱动。为什么一定要稳住价盘？当价盘崩了，所有人都不赚钱的时候，这个产品就死了。
乌苏北京之前窜货盛行，终端价盘单箱砸掉了10元，渠道各级都缺乏动力。所以，在我管理的六区市场里，首要的就是恢复价盘，且还单箱上调了4元，并严格管理。当价盘上调并强力管控后，渠道各环节利润变得可观了。
几个动作效果非常不错。一是渠道各环节有利润了，大家动力十足；二是市场所有人都看到，乌苏的管理上来了，推广上来了。
5月份，啤酒旺季开始，加上疫情缓解，三合公司负责的六区市场发展有序，势头非常好。当月，北京乌苏的销量在全国进入了前列。
6月，北京二次疫情来袭，市场一下再次掉入冰点。与此同时，我一直担心的一个大问题，终于爆发了。
四、第三步：“红利共享，厂商共赢”整合渠道搭建平台
6月二次疫情来临时，刚刚复苏一点的餐饮遭受重击。且不知道疫情何时能再次缓解，经销商库存压力一下大了起来。
乌苏啤酒北京一级代理，除了三合公司，还有十家。其他代理都没有做市场精耕，市场压力一大，又有了巨大的抛货冲动。这些窜货一放出来，一下就把三合公司六区市场冲 得七零八落。
加上还有华北市场，如河北、天津、内蒙的价盘本来就低，也窜了很多进京。三合公司区域的许多经销商一看，都降价吧，窜吧。
一下又全乱套了！整个6、7月，几乎主要工作都在收窜货了，最多的一天，收了四十多单窜货！
大好形势眼看即将毁于一旦！我找到乌苏啤酒京津大区负责人，经过多次深入碰撞和商议，我们决定实施一个嘉士伯体系从来没有过的渠道模式——区域平台商模式。要想杜绝砸价窜货，又要解决厂家人手不足的问题，只有将区域市场分散的一级代理权整合成为一个统一的整体，从而实现市场规划、产品价格、推广策略的统一。
实施上，平台商这个角色，承担了厂家销售大区的绝大多数市场操作和管理职能，而费用投入、领导和监督的职能依然在厂家销售大区。
在落地乌苏北京平台商模式的过程中，我总结了以下几个关键点。
一，平台商模式，在搭建设计中，最关键的一定是品牌商的深度认同和战略支持。
品牌和商品是经销生意的核心，要将许多经销商整合到一起，没有品牌的战略支持是不可能实现的。首先，经销商更信赖品牌，尤其是大品牌；其次，品牌如果不给区域的独家授权，经销商即使联合也是三心二意，随时准备散伙分行李的。
所以，三合公司用平台运营商思维来改造乌苏北京市场，通过努力沟通，获得了乌苏啤酒各级管理者的大力支持，甚至还得到了嘉士伯中国区CEO李志刚的关注。如果没有乌苏啤酒管理者的认同和支持，是很难成功的。
二，平台商设计原则，一定是搭建一个经销商的利益共同体。
北京三合公司成立平台运营公司，吸纳另外两个一级商作为平台运营公司股东；同时吸纳了两个三合辖下的经销商作为平台运营公司股东。
两个老的一级商加入平台公司，同时仍然保留原来代理区域的经销业务，但由平台公司统一供货和管理。两个老经销商既可以继续赚取经销利润，同时又多分得一份平台红利。
这一下从结构上彻底杜绝了乱价窜货的动力，甚至运行2个月后，股东们都积极自发地去抓窜货了。
吸纳两个新经销商，是为了奖励在6月大窜货时间里，这两家经销商依然不乱价，不窜货，按照要求运营终端。这样价值观很正的经销商，理当奖励并纳入平台，同时，也承诺将来平台还会有一定股份给到优秀的经销商。
三，平台商的管理体系里，一定是一个老大带领一群兄弟，没有轮流坐庄的说法。
平台商的本质，是一个强力者，领导着一群资源、业务相关的人各施其责，共同将一件事做得更好，或者更大。小股东的贡献并不在于投资，而在于他在平台公司搭建的生态里好好经营，这就是贡献。
领导者负责平台公司的操作和运营，做好原来厂家销售分公司应该做的事情，同时把利润分得科学而公平。其他股东负责在自己的区域或者范围内经营好平台公司的产品，一边自己赚钱，一边为平台贡献力量并享受平台红利。
我个人认为，未来的竞争，是资源整合能力和集体智慧方面的竞争。在商贸流通领域，平台商模式应该会成为很多有能力，有资源，有理想的经销商的发展选择。
北京2020年经历严重的二次疫情，乌苏啤酒北京市场的由乱而治也折腾了好几个月。2020年9月1日，三合公司完成了北京市场乌苏啤酒的平台化整合，正式开始运作。截止到2020年12月底，乌苏啤酒北京市场的销量，已同比增长了近40%。
我们确定的2021年的目标，是在2020年的基础上，再增长100%。对此，我极具信心。
作者简介：
童报春，重庆大学工商管理硕士，“3KM好生活”联合创始人、北京三合禹林商业管理有限公司CEO。曾供职于华润雪花啤酒15年，在四川、重庆区域有15年的市场运作和管理经验。