曾有人用事例来比较犹太及中国商法。
某地开设一家加油站，犹太人想，有人加油，就会有人洗车、修车，于是就建了洗车、修车行；因为有人加油、洗车、修车，就有可能需要购物、补给，于是就有了超市、饭店；有人经过此地加油、用餐，就有可能短暂休息或住宿，于是就有了宾馆、酒店；后来，还有了咖啡馆、美发厅、洗浴、休闲娱乐等场所……这就形成了一个互补的生态链或场。
而中国人呢，开设了一家加油站，生意很不错，于是，又有了第二家加油站、第三家加油站……最后，大打价格战，血拼的结果，大家伤痕累累，或撤出，或倒闭不干，这正像当年小沈阳在小品中说的一句话：“走别人的路，让别人无路可走”。
上述例子，当然有调侃或戏谑的成分，但在实际的企业经营管理当中，这些事情并不罕见，甚至时至今日，还在一而再的上演。看看疫情期间，多少企业纷纷上马口罩生产设备或转行生产一些医疗产品，比如呼吸机、测温枪、消毒液等等，最近价格一路下滑，跌至低谷，让多少盲目跟风的企业遭遇困境，濒临倒闭。除此之外，还有前不久一些生产或正准备生产头盔的企业，都要摩拳擦掌大干快上了，市场却平静下来了……这些企业盲目投资，大都是一哄而上，而缺乏对行业的生态位的洞察和了解，最终或由于政府管控措施放宽，或由于产能过剩，或由于高杠杆贷款临期，或由于成了最后的“接盘侠”而让企业走进死胡同。
中国企业的低端、无序竞争，没有原则的复制或抄袭，造成生态链及生态位错乱，生态环境逼仄，其实是有深层次原因的。
一是农耕文化影响至今。中国的历史，基本上是一部农耕史，也仅在近30年，才开始走上工业化的路子，也借此获得了高速的经济发展。但由于中国的经济脱胎于农耕文明，而农耕文明一个显著的特征，便是缺乏纵览全局的视野和高度。农民是被固定在土地上的，走不得，也就注定农业耕作模式，是大致参考农历二十四节气，“农家活，不用学，人家咋着咱咋着”，也就注定跟着感觉走，容易盲从。别人怎么种，咱就怎么种，别人种什么，咱就种什么。看看今年便宜的大蒜，再比比近年的“蒜你狠”，我们就会发现，这种农耕时代的缺乏科学规划的农业思维，至今都没有改变。而中国传统的农耕文化，同样也深深影响着当下的工商业。
二是还没有真正融入西方市场文明。起源于古希腊、罗马、希伯莱，中世纪，在基督教文化熏陶之下又融进了阿拉伯文化的西方文化，造就了后来的基督文明及其契约、法制、人人平等精神，还有来自希腊文明的科学思维，这是西方市场文明的坚强基石。而中国由于深陷农耕文化，缺乏现代工商业必备的科学、契约、法制、平等诸精神，最突出的表现，便是丛林法则盛行，规矩大于规则，不平等、不正当竞争，导致市场失序，这从中国企业热衷的价格战现象就可窥见一斑。
三是大政府、小市场以及经济政策导向所致。作为发挥市场主体作用的西方工商业文明，一个突出的特点是，让市场配置资源。为此，它们建构了小政府、大服务，小政府、大市场的治理框架，政府职能主要是制定市场规则，并监督、检查和执行规则。而当下的中国，虽然政府简化了办事流程，提高了行政效率，但总体上还是大政府、小市场的管理架构，还是政府主导经济。这也容易造成地方政府为了GDP目标的实现，盲目吸引一些缺乏调研的项目，或者重复招商，导致重复建设、资源浪费，最后由于或销路，或环保，或整个行业产能过剩，企业就像无头的苍蝇，到处乱撞，但却找不到很好的出路。
四是行业组织职能缺失。由于政府主导，行业管理组织容易成为摆设，而西方发达国家的行业协会，则更多是民间组织，行使促进行业发展，制定行业法律、法规及标准，政府干预较少，行业协会与企业互动较多，这些，都有利于企业自律。而中国现在很多行业协会，基本处于一种信息传达与收集以及企业服务这些后端工作，对企业还缺乏相应的约束力，这也容易造成行业无序竞争，偷盗知识产权、抢人才挖墙脚等等不良现象，容易让整个生态环境恶化。
当下的中国企业，真的需要适时冷静下来，思考自己所处的生态场和生态位战略，并重构生态位下的新型竞争关系了。
锻造“共创、共生、共赢”的生态环境。同行，一定是冤家吗？不一定，凡是把竞争对手看成敌人的企业通常做不大，因为企业主格局太小。一个大市场的崛起与发展壮大，一定不是某一家企业的力量，一定是整个行业一起推动的结果，只不过，有些中小企业的“润物细无声”式的宣传、推介、分销价值，不易显现。当年的蒙牛牛根生，就把伊利当做“队友”而不是“对手”，企业家的胸怀，决定了他在行业的地位与受尊重的程度。
企业要想在未来更好地发展，必须要跟其他行业企业一起，打造良性健康的生态场及环境。就像一座鱼塘，如果池水污浊不堪，整个池子里的鱼，都会被污染毒害而死亡，因此，企业家一定要有担当，一定要重塑“共创、共生、共赢”的发展理念。
所谓“共创”，就是大家一起开创市场。古语讲，“众人拾柴火焰高”，只有行业企业一起努力，才能把市场“蛋糕”做大，才能在未来的良性竞争中，分得属于自己的一块“蛋糕”，千万不可涸泽而渔而最终“望市兴叹”。
“共生”，是企业要在生态场里，通过分析自己的优势与专长，再结合行业的市场竞争态势，找到适合自己的生态位。比如，如果我们把产品档次纵向划分，大致可以分为超高档、高档、中高档、中档、中低档、低档，那么，企业可以结合自己的资源优势及产品状况，给自己找到可以“插位”的地方，并采取聚焦战略，深挖市场与消费者，成为某一“段位”的佼佼者甚至第一品牌。当然，要实现共生，还需要大家具备竞合思维，即在竞争的整体大势之下，资源共享或市场联手与合作，共同在不损害行业利益的前提下，培育市场及消费者，竞合，是共生的关键。
“共赢”，是大家所共同追求的目标，就是大家都能从市场中，根据自己的市场贡献与需求满足及服务价值创造，获得应有的收益，这是“共创”、“共生”后自然形成的结果，也是一个行业要最终实现的理想结局。
多年前，在北方，苹果醋市场曾经红火一时，但后来就慢慢萎缩了，为什么呢？当大家发现这个行业利润很高，要抓住时机，短平快赚钱时，就有一些企业为了牟利，不再采取酿造而是直接勾兑的方式，借以降低成本，但结果呢？由于不是原汁原味的酿造醋，口感与功能就差了许多，最后慢慢被市场所冷落，这种“窝里斗”，或“一只老鼠坏了一锅汤”，祸害了整个行业。但也有相反的案例，同为果醋企业的南方广东某饮料公司之所以能在华南地区，开创一片新天地，2019年实现营业收入近26亿元，营业额、净利润双双实现两位数增长，就跟这家企业目标定位华南市场，摆脱恶性竞争的区域生态场，在做好产品的同时，主动营销与开拓市场有很大的关系。
建立新型竞争关系，企业要学会补位。所谓补位，就是通过对市场进行调研，找到空隙市场或尚存在的机会点，进而研发和推广产品，填补市场空白。这里所说的补位，包括产品补位和市场补位、空间补位等。
产品补位，是指避开行业同质化，从产品的设计、包装、功能、规格、服务等，寻找差异化，但不是“新瓶装旧酒”。如此，既避开了同质化下的价格战竞争，同时，又给消费者提供了更多的选择余地，让市场更丰富、更完整、更饱满，更有利于行业市场的挖掘与壮大。
市场补位，是指放眼全球市场，通过市场走访或专门调研，寻找无人竞争的市场领域或竞争相对缓和，比如相对偏远的市场，再比如正在培育的新市场，甚至是海外市场。
空间补位，是指线上线下兼顾及融合，除了地面传统商业，还应重视互联网下“云商”新生态。当竞争对手侧重线下，企业可以多发展线上，当行业都注重线上线下时，企业可以在渠道类型、顾客群体、服务策略、平台选择等方面寻找差异化。
贵阳某油制辣椒品牌在美国有不菲的销量，它为什么能在烹饪简单、追求营养而不是口味的美国受宠？原因不外以下三点：
一是产品系贵州地区传统风味食品，并且几十年来一直沿用传统工艺精心酿造，因香辣可口，回味悠长等特点，而成为大家直接食用或烹调制品，甚至也成为馈赠亲朋好友的礼品。
二是锁定目标顾客群体——主要在华人社群消费。美国有500多万华人，这些华人群体，大都保留着中华饮食传统，而代表中华风味的该品牌自然在大洋彼岸受到欢迎。笔者几年前去美国游学时，同去的一些同学担心在美国买不到，还自带了一部分产品过去。
三是竞争对手少，可以独享市场丰厚的利润空间。相对国内市场“千军万马过独木桥”式的相互挤压，美国成熟的市场体系就好的多。同时，在美国，产品价值也能得以更好地体现。资料显示，该品牌在美国的零售价，比国内的价格要贵上2—10倍，美国奢侈品电商Gilt 把它奉为尊贵调味品，甚至有人称它为轻型奢侈品。
借助“一带一路”开辟新市场，企业内销与出口双管齐下，线上、线下并重，2019年，该企业销售额突破50亿元，也算是创造了一个地方传统风味产品销售的奇迹，市场补位非常成功。
新型竞争关系，企业要遵守共同规则。古人讲，无规矩不成方圆。环顾发达的经济体，有一个共同现象，那就是严苛的法制环境，这是自由市场生态环境保障的核心。没有可供共同遵守的市场法律，健康的生态位与生态场就会成为无源之水，无本之木。
因此，在“立体”生态环境下，找到适合企业的生态位，重构新型竞争关系，需要企业在行业法律、法规及制度运行下彼此确认与恪守。契约，是行业生态位能够保持与继续的前提条件，没有强有力的约束，就无法保证行业企业共同的利益，这也是构建新型竞争关系的基础。
中国台湾鸿海精密集团旗下的高新科技企业富士康，是一家1974年在台北成立的企业，拥有上百万名员工及全球顶尖客户群。作为苹果手机、个人电脑等品牌的代工、组装商，从2016年起就开始筹划上线4万台机器人以取代人工，同时，技术、设备也不断地更新换代，富士康为之代工的企业产品利润虽然很丰厚，但这些“诱惑”都没有改变富士康对自己作为代工企业的定位，这就是企业认同合作的规则，也正是因为如此，富士康才更受委托方的信赖，才逐渐成为国际著名的OEM企业。
而作为本土企业，也必须要明确自己在生态供应链中的定位，并把所处环节的产品、业务或项目做好、做到位，甚至做到极致，与上下游企业一起，结成牢不可破的战略合作伙伴关系，从而更好地多赢、持久发展。
电商形势下，很多企业采取了线上线下价格一致，而更多在促销和服务上与竞品形成区隔，这其实也是在遵守规则、维护企业生态位的前提下，与竞争对手形成一种错位的市场格局，避免“混打”以及“伤敌一千，自损八百”的互伤局面。
生态位战略重构新型竞争关系的本质，是基于整体利益及各自利益基础之上的差异化、行业互补竞合关系，只有企业清醒地认识健康的行业生态环境对每一家企业的利害关系，大家才能一起努力维护行业的“生态池塘“，才能在行业整体利益的大局之下，更好地保证每一个企业所在生态圈的利益，才能让整个行业健康、永续发展。
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