华润啤酒CEO侯孝海独家访谈录：收购喜力中国只是华润啤酒国际化的第一步
华润啤酒CEO侯孝海
【中国国际啤酒网】近年来，华润雪花不仅市占领先，盈利能力也不断创出新高。3月20日，华润啤酒(控股)有限公司（港交所股份代号:00291）通过线上发布会的方式发布了其2019年的业绩报告。这是自2018年11月5日,华润啤酒和喜力集团正式签署并购协议联姻之后，首次发布年度业绩。
报告显示，截止2019年12月31日，华润啤酒综合营业额为人民币331.9亿元，按年增长4.2%，股东应占综合溢利大幅增长34.3%至人民币13.12亿元，未计利息及税项前盈利按年增长47.6%至人民币21.63亿元。2019年毛利（进销差价）为人民币122.26亿元，同比增长9.2%。
中国的啤酒企业，做大之后如何做强是行业都非常关注的问题。面对外资啤酒不断涌入，中国本土市场的品牌竞争日益激烈，作为一个央企控股企业，在啤酒这个完全竞争性的行业，华润雪花是如何做到既确保决策正确，又兼顾决策效率？在完成收购喜力中国这个中国啤酒史上最蔚为可观的壮举之后，华润雪花其实也给自己提出了一个全新挑战，既要打好雪花这张中国牌，又要打好喜力这张国际牌，这对于缺乏国际市场经验的华润啤酒来讲无异于是一场巨大的考验，华润啤酒将如何玩转左右手的这两手牌？
带着对华润啤酒未来发展的诸多关注，本报记者通过视频独家专访了华润啤酒CEO侯孝海。
01
揭开雪花持续领先的奥秘
嘉宾语录
有了市场化的机制、市场化的人
就会发生两件事情……
本报记者：华润雪花的基础条件应该讲和国内其他大型啤酒企业基本一致，但在连续多年的发展进程中，却能保持了高速增长、持续领先的局面，雪花是如何做到的？这其中有什么奥秘可以分享。
华润啤酒CEO侯孝海：我们能在多年的发展进程中，持续取得一些成长，我觉得关键因素还是来自我们这群人。
这十几年，啤酒行业迭代发展的速度非常快、变化非常快，新生代在不断迭代不断发展，我们已经完全进入了互联网时代，这和十几年前是完全不同的，沟通方式不一样了，媒介不一样了，喝酒的人也不一样了。
更重要的是我们的国家也不一样了，国家的经济、人民的生活水平、城市化、消费者需求的升级等等，让我们的消费者发生了重大变化，消费者在分层。并且，我们的竞争对手也发生了变化，进入这个行业的玩家也在变化，此兴彼衰、市场的玩法也不一样了。
雪花公司和其他公司是不太一样的，雪花的队伍是非常市场化的。从宁总创业开始，就吸收了王群总等一大批市场化的人进来，市场化的基因非常强烈、非常充足，其他的因素相对较少。
华润雪花作为华润集团这样一个央企的下属企业，华润集团作为中资在港公司，市场化本身就比较充分。当年宁总他们在决定进入非资源性的竞争性行业之后，保持和发扬了雪花啤酒这种市场化的机制，所以股东是雪花啤酒市场化的最大的支撑，一个在香港的央企和SAB这样一个外企，给了雪花市场化、国际化的基因。
有了市场化的机制、市场化的人，就会发生两件事情：
第一件事，就是雪花的事业发展和一群人的发展、一群人的奋斗目标结合在了一起；
第二件事，就是市场化的机制和市场化的人会使雪花保持一种精神，这就是创新的精神。
市场化的机制、市场化的人，必然导致不断的创新和超越。
我们一直希望做的和别人不一样、做的比别人好，不断创新、不断超越自己、超越对手的雄心是始终流淌在雪花基因里的。
啤酒是完全竞争性的行业，所以这对我们身处完全竞争性行业的央企国企是一个巨大的考验。
尤其当这个完全竞争市场里的玩家来自全世界，有很多外资企业的时候，这个竞争已经不是当初雪花和青岛、燕京之间的竞争，我们的竞争对手已经是百威、嘉士伯、喜力这样的外资品牌的时候，他们是不看你是国企央企还是民企的。
所以，如果说雪花的发展有什么奥秘的话，我想那就是雪花市场化的机制、市场化的队伍给企业带来了源源不断地创新、超越的动力，这可能是我们对身处竞争性行业的国企央企能给出的一点借鉴作用。
02
什么才是适合雪花啤酒的国际化
嘉宾语录
Chinese Brand和made in china是完全不一样的。
我们就自己提出来一个国际化--要以国际化来解决中国的问题，才能够更加国际化。
本报记者：中国啤酒市场的品牌阵营正发生巨变，雪花品牌无疑在这一阶段的竞争中取得了明显优势，可否请您勾勒一下收购喜力中国之后，未来雪花的国际化发展构想？
华润啤酒CEO侯孝海：华润集团作为一家央企，始终将雪花作为一个市场化的公司来打造，集团一直希望雪花能够代表中国啤酒品牌走出去，到国外市场去做一些动作，以不断提促华润的国际化步伐。
之前我们做了一些尝试，并没有走通。
第一、成本很高，国外啤酒的资产估值都很高。
第二、我们的啤酒文化对国际的啤酒文化、欧美的啤酒文化来讲，是一个「弱啤酒文化」，要想用一个「弱啤酒文化」去影响国外的「强啤酒文化」，难度非常大。
第三、管理团队的国际性不足。我们的管理团队过去都是深耕于中国市场的，对国际市场不了解、国际的消费不了解、国际的行业不了解，我们背后的管理文化、管理的体系和国外差别是非常大的，这种人和文化的不同，会给国际化的管理带来极大的挑战。所以，这条路我们后来就没有走。
那怎么办呢？
我们就提出了一个自己的国际化构想--就是要以国际化来解决中国的问题，才能够更加国际化。单纯的讲国际化、讲走向海外，那难度还是很大的，我们就想到，要善用中国的优势、中国的市场，把国际性的东西在中国的落地生根做好了，我们才能更好的向国外走。
我们就制定了「三步走」国际战略。
第一步，我们要拥有国际品牌，而且这个国际品牌一定要中国化的，中国化的操作、中国化的路径，使得雪花公司变成一个国际范更足的一个公司，国际操作经验更多的一个公司，国际对抗能力更强的一个公司，这样才能走到第二步---雪花的国际化。
于是才有了华润雪花和喜力中国的联姻。
这一步非常重要，因为通过喜力这个路径，雪花可以向全世界各个地方进行销售，通过喜力的渠道向国际进行销售，这就完全不一样了,Chinese Brand和made in china是完全不一样的。
03
华润雪花国际化的底层逻辑
嘉宾语录
中国崛起了、中国国际化了、中国的品牌怎么会不国际化？
中国品牌的国际化来自于中国的国际化！
本报记者：为什么认为可以走反向收购这样一条国际化路线，它的底层逻辑是什么？
华润啤酒CEO侯孝海：我们想像一下，当中国不断崛起，影响力不断增加，外国人怎么可能不需要一个中国啤酒品牌呢？就像我们需要美国品牌、英国品牌一样，他们也一定会需要中国品牌的。
中国品牌的国际化来自于中国的国际化，中国崛起了，中国国际化了，中国的品牌怎么会不国际化！
雪花品牌的国际化，一定是伴随着中国的国际化和中国的崛起而国际化的。
雪花要走向国外，一定是伴随着中国国家的崛起向外走，跟着国家的背景一起去发展。
这样的话，我们看到喜力在国外的业务，未来一定需要中国的故事、中国的元素、中国的品牌。
而且事实也证明我们的判断是正确的，喜力全球现在已经提出希望在欧美国家做雪花啤酒的销售，这就正好是我们当时设想的第二步。
「这一步很关键，这和我当初设想的一样，要和喜力国际完美地捆绑在一起，让雪花走出去！」
「这个过程可能会漫长一些，但我们走的更有信心、更有把握了！」
第三步，我们希望跟喜力国际在国际市场上有更多的合作，比如说我们可以一起在一带一路、在东南亚、在欧洲开展收购、拓展市场，这样雪花不仅品牌出去了，而且资本也出去了。
04
一片喝彩声中雪花为什么说需要一场决战
嘉宾语录
雪花是最大的，但不是最强的
我为什么提出「决战」呢？
因为我们需要一场决战。
如果不打这场决战，
天下将是别人的！
本报记者：在日前的业绩会上，您谈到国内啤酒竞争已经进入决战阶段，请问这是基于怎样的背景作出的判断?战场在哪？决战的对手是谁？
华润啤酒CEO侯孝海：我提出国内啤酒竞争已经进入决战阶段，主要是出于以下几点考虑：
首先，我认为啤酒行业发展的模式和轨道已经和过去完全不同。过去是以资本+并购+整合+地面的快速推进+大一统的品牌这种模式来发展，它主要出现在行业早期，还是以粗放式的发展为主要特征，这种模式发生的基础建立在经济和行业快速发展的基础上。
其次，当时行业中可以整合的资产很多、标的很多，机会也很多。在这种情况下，这种模式就比较灵光。
第三，那时的消费者相对不是那样个性化、多元化，大家都还处于以供给为主、以满足基本的消费需求为主的状态，让大家能喝得上、喝得多为主。也成就了金志国、王群、李福成在那个年代通过资本、并购、整合为主要特征，纵横捭阖、群雄争霸的时代。
但是，我认为从2012、2013年开始，中国啤酒行业就全面走入了另外一个阶段。
一、你基本看不到啤酒行业的并购了，并购基本上没有了。
二、国内啤酒的人均消费量开始掉头下降。这是一个很重要的转折，因为80后、90后、00后的时代来了，他们和60后、70后完全不同，他们完全是互联网时代的成长的一代、是不缺少物质的一代。我们行业也从短缺年代、到供给制年代，来到了富裕年代。
当物资不再短缺，啤酒行业进入了另外一个全新的发展轨道，进入了消费者开始追求喝好、追求高品质的生活、追求个性化的需求、追求场景化的消费为场景的时代，以90后、00后为典型代表的消费者成为驱动行业发展的主流力量，行业的发展轨迹完全改变。
这个轨道就是以产品品质、品牌、消费场景、以年轻化、个性化、线上化、网络化为代表，成为市场的主流。
那么在这个情况下，所有的啤酒企业都需要朝这个方向转轨，那这样的话，一个新的战场不就出来了吗？
在这个新的战场上，你会发现我们从抗日战争已经到了解放战争的阶段。为什么这么说呢？以前我们都是先找好地方做根据地，到处建炮楼，然后到处发展人马，这是「抗日战争阶段」。
「解放战争」是什么呢？这就像后来我们啤酒行业一样，都是大军团在作战，战场上已经没有那么多敌人，就这么几家在打，但是块头都很大，所以我说进入了「解放战争」。
更主要的是，你会发现你最大的敌人，现在是百威啤酒。
当我们还在卖2元一瓶的啤酒时，百威已经卖十元一瓶。我记得珠江啤酒是国内啤酒厂最早生产纯生的，之后是青岛，然后是燕京，雪花基本上是最后才出的纯生，因为雪花当时着力以主流酒为主，当时雪花刚完成全国的布局，所以我们在品牌酒、高档酒上的起步是比较晚的，其中也经历了一些曲折。
所以，从高档酒的角度来说，雪花很长时间内有短板的，一是产品不够丰富，二是产品的高端属性不足，产品特点也不突出，我们的操作经验也不是很丰富。
回到现在，百威品牌在高档市场的份额是46%，相当于雪花、青岛、燕京三家的总和甚至还要多；百威啤酒的盈利是我们的2-3倍，百威一家的盈利是行业其他企业的总和！
这个状况是我们过去从没有遇到的状况。过去我们的市场叫「军阀混战」、「群雄逐鹿」，最后变成「三足鼎立」，后来再到百威、雪花、青岛、嘉士伯、燕京「三足五强」。
但是，2012年之后，经过2012--2014年的迅猛发展之后，百威成了一枝独大，雪花和青岛只是占有一定规模而已，在盈利能力、在高档酒上、在品牌上都不如人家，这也宣告外资企业在啤酒这个竞争性行业其实是跑赢了国资企业。
我为什么提出决战呢，如果把这场战争比作解放战争，那么雪花啤酒代表的是中国的国有企业，我们需要一场决战。为什么呢，因为如果未来的5-7年，雪花、青岛在我们在高档酒市场上发展不起来的话，我们都会慢慢的衰落下去，这个行业就会变成百威这个很大的外资巨头独霸中国啤酒市场的局面，雪花、青岛都会变成小企业，我们的一千多万千升产能将来可能只有600万、700万千升，很可能百威品牌的产能会达到上千万千升，百威的盈利水平也很可能达到100个亿、200个亿，我们只有10亿、20亿。
我们会发现，天下是别人的，这是我们不愿意看到的一个结果。
所以我们提出了「决战」的这样一个目标，因为我们已经干到中国啤酒行业最大的块头了，但我们不是最强的。
我们从大到强，就需要决战，决战就需要在高端酒方面打败百威，就像共产党打败国民党一样，过程一定非常艰难，但这是两种命运的抗争，它直接关系着雪花未来的命运，这就是我提出「决战」的原因。
05
「高端品牌群」是雪花对未来市场的理解
嘉宾语录
中国啤酒未来的高端化一定是高档品牌的组合群。
我甚至认为，中国品牌不走高端路线，不迅速地走高端路线，将来都是很大的问题。
本报记者：我们这次发布会上，您提出了「高端品牌群」的概念，请问应该怎么理解？
华润啤酒CEO侯孝海： 从消费者来看，总会有不是喝喜力就是喝百威、嘉士伯等国际品牌的消费者，也总会有要喝雪花、青岛、燕京这些国内品牌的消费者，那么这种情况下我们就有一个整体的判断，我们认为中国高端啤酒消费未来一定是一个组合，消费者不会只喝国际品牌或者只喝国产品牌，未来中国高端啤酒市场的消费组合一定是一个国内一个国际的组合。
而且，从消费者角度来看，随着中国的崛起和中国梦逐步实现，一定会有越来越多的中国元素、中国文化、中国产品、中国品牌出现。
我们看15、16岁的孩子，越来越自信，看李宁在国外受欢迎的程度你就知道，未来的中国品牌完全没问题，越往后越没问题。甚至我认为，中国品牌不走高端路线，不迅速地走高端路线，将来都是很大的问题，因为中国将来一定会更多地影响世界。
反过来讲，国际化的东西，只要是好的，中国也绝不会摒弃。
我们看清楚这个趋势之后，我们就能知道，我们的高端啤酒市场未来一定是几个中国的高端品牌和几个国际高端品牌组成的高端品牌群。
从消费者的角度来讲，在产品上，我们雪花和喜力的这种组合是没问题的，我们称之为中国品牌和国际品牌的组合，组合起来要面对的是不同的消费环境、不同的场景。
具体到一个场所来讲，譬如夜场，有高档夜场、中档夜场和低档夜场，不同档次的消费场所决定了消费的人是不一样的，消费者的需求、场景需求也是不一样的。
雪花啤酒并不是要全部都占据，最主要的是我们的产品要适合这个场景。
「高档品牌群」是我提出的一个概念。我认为，高档品牌群=中国高档品牌群+国际高档品牌群，雪花就是按照这个思路去收购和组合的。
比如一些高档餐厅，可能只有百威、喜力或者匠心营造，可能连纯生都没有，别的可能就不适合这个场景。另外一个中档餐厅，可能就没有匠心营造了，他有的就是雪花纯生。
所以，啤酒是按场所分类的，具体到某一场所的时候，你会发现品类并没有那么多，也就是2-4支就够了，但它依然是一个品牌群，对应的是所有的消费者都有的一个中国啤酒的和国际啤酒的情结，
你会发现，所有的场景都是这样。
06
期望的局面是「两超三强」
嘉宾语录
3-5年时间实现高档酒市场翻倍，
做到和百威的市场占有率要差不多，
这样局面就比较平衡了。
本报记者：发布会上您也提到，期望未来通过三到五年的时间实现高档酒的快速增长、高端酒市场占有率翻倍，提出这一目标有哪些考虑？
华润啤酒CEO侯孝海：现在雪花在高端市场的占有率只有14%-15%左右，我们计划要达到30%。如果达到30%，那就意味着百威也是30%，也就是我所说的翻倍就是要做到和百威的市场占有率要差不多，这样局面就比较平衡了，也实现了我们期望的「两超三强」的局面。
我们所说的「两超」，是按当前的形势来看的「百威、雪花」，「三强」指的是「青岛、燕京等企业，但青岛、燕京现在的发展也非常迅猛，在高端市场也都在不断发力，如果他们做的非常好的话，同样能够成为超级阵容的一员，这样的话，中国啤酒市场的发展就比较均衡了。
07
如何打好雪花、喜力这两张牌
嘉宾语录
唯一的问题，我们认为是在高端酒销售能力的铸造方面，可能需要做一个分离或者区隔。
高档酒的操作能力要求和普通酒的能力要求是完全不一样的。
本报记者：既要打好雪花这张中国牌，又要打好喜力这张国际牌，这对于缺乏国际市场经验的雪花来讲无异于是一场巨大的考验，雪花将如何打好左右手的这两手牌？
华润啤酒CEO侯孝海：具体到公司的管理角度来讲，其实也不复杂，只要把两个品牌作为两个部门，单独来管理就可以。那么资源有限怎么办呢？所有品牌的资源来自于品牌的销售，卖的多资源就多，不存在把资源向喜力倾斜的问题。
所以从品牌管理和资源的投入上，并没有很难的、不好解决的问题。唯一的问题，我们认为是在高端酒销售能力的铸造方面，可能需要做一个分离或者区隔。
我指的并不是雪花和喜力的区隔，而是高档酒和普通酒的区隔，因为高档酒操作能力的要求和普通酒的能力要求是完全不一样的。
高档酒需要更多的品牌的宣传、更多的店内的活动，对你的人员要求、管理要求也是不一样的。它和普通酒不一样，普通酒像在超市这样的地方，我可能只需要放一个广告、做一个IP就够了，大家就都知道了。
但是，我出了一个匠心营造、脸谱，一罐卖十几块钱一瓶，那消费者为什么要买你这么贵的酒呢，这就要拼品牌了，所以我们在高档酒的销售上，就要更加注重品牌了，需要和普通酒做一个区隔。
所以，最难的是打造我们高档酒的操作能力，这是雪花啤酒现在非常重要的一项工作。
记者手札：华润雪花缘何不同
在采访过程中，记者问侯孝海先生，央企华润雪花啤酒和其他啤酒国企相比，有什么不同？
侯孝海略加思索表示，如果说有那么一点不同之处的话，那也仅仅在于--
企业里市场化因素的多和少，企业里市场化的人的多和少，企业是开放的还是不够开放的，是包容的还是不够包容的，机制是僵化的还是不那么僵化的，思维是保守的还是开放的，仅此而已。
「但就是这样一点点差别，却可能导致完全不同的发展前景。」侯孝海说。