【中国国际啤酒网】如果大象能够跳舞，引发的震荡将有多大？这是16年前IBM“拯救者”路易斯•郭士纳（Louis Gerstner）带领IBM完成历史大转型后留下的关于巨头公司转型的经典问题。5年前同样陷入危机的微软在新任CEO萨提亚•纳德拉（Satya Nadella）带领下续写了巨头转型传奇。
今天，中国啤酒市场的“销量之王”华润雪花啤酒（以下简称为华润雪花）正在给出自己的答案。华润雪花成立于1993年，隶属于中央企业华润集团。自成立之初，华润雪花依靠雄厚资本和市场红利，在全国范围内大量建厂并通过薄利多销模式，迅速扩大市场占有率，到2006年已成为中国啤酒销量第一的品牌，2008年成为全球单品牌销量第一。
然而，跑马圈地式的扩张和单一大品牌发展战略也埋下了隐患。2015年开始，中国啤酒市场出现重要结构转变，产能远大于需求，过去以规模取胜的公司反而失去优势。与此同时，消费升级态势明显，高端和超高端啤酒品牌和产品的吸引力日益增强，特别是海外高端啤酒增长迅速，“以量取胜”、实行单一大品牌战略的华润雪花遇到增长瓶颈。另外，随着90后成为啤酒消费主力人群，雪花啤酒过去依托主流品牌进行全国性推广的模式很难适应新的消费场景和多元化需求、讲究品质和品牌的新生代。
因此，为应对市场和消费者需求的快速变迁，在全国范围内拥有近100家工厂的华润雪花进行了大刀阔斧的转型。于2016年底执掌华润雪花的侯孝海在华润集团傅育宁董事长、陈朗副总经理支持下，开始将公司带入高质量发展的新轨道。侯孝海团队将品牌重塑立于企业发展战略的C位，从产品设计到市场营销，都向年轻人靠拢。此外，华润雪花在积极“瘦身”， 短短三年内关闭低效工厂二十多家，安置员工近万人，达到产能和人员优化的集约化管理目的。
另一方面，新管理团队提出全球化新战略，决意引进国际知名啤酒品牌，丰富自身产品组合的同时进军高端啤酒市场，并借助国际巨头在全球市场广泛的渠道和知名度，帮助华润雪花走向全世界。
在这一背景下，华润雪花启动了对喜力中国业务的并购。从2017年双方接触开始，这一并购项目共历时近两年完成，是中国啤酒史上前所未有的最大并购（并购细节详见边栏“华润雪花联姻喜力中国始末”）。对于这桩并购案，此前外界信息寥寥。近日《哈佛商业评论》中文版采访华润雪花CEO侯孝海，共同探讨了此次并购的成功原因与重要战略意义。
究竟大象能否跳舞、市场将如何震荡，侯孝海指出，华润雪花的攻——并购喜力中国业务、拓展高端和国际市场，与守——精简人员、精益管理，已释放组织活力并获得更大竞争优势。公司2019年上半年业绩报告显示，华润啤酒实现营收188.25亿元人民币，同比增长7.2%；实现净利18.71亿元，同比增长24.1%。以下是访谈节选。
内外驱动，雪花重启加速度
HBR中文版：华润雪花近年来的转型力度有目共睹。作为一家规模庞大的组织，转型动力和执行力何来？
侯孝海：华润雪花的改革源于中国啤酒市场的重大变化。2014年以后，雪花啤酒追求规模、覆盖和依托单一品牌的增长模式在复杂多变的新环境下遇到了严峻挑战，所以转型刻不容缓。
但像华润雪花这样规模的公司能高速进行组织和品牌的重塑，最大的动力来自内部。现在我们回到一系列战略转型的原点，也就是2015年傅育宁董事长到华润集团之后，对华润雪花提出了战略改革目标，并着手建设促进转型的积极环境。首先，他开启了华润创业（香港交易所编号：00291）上市公司的重组。华润创业旗下原有华润万家、雪花啤酒、华润五丰和华润怡宝等主要业务。在傅育宁董事长主导下，五丰、怡宝和万家全部都剥离出上市公司，股票代码00291的企业从此成为仅有雪花啤酒单一业务的上市公司。
除华润创业外，华润雪花另一大股东是英国南非米勒（SABMiller）。2016年，以傅育宁董事长和华润创业董事会主席陈朗为首的领导团队又以极低价格，收购了南非米勒持有的49%的华润啤酒股份，自此华润啤酒成为华润集团独资的上市公司。
HBR中文版：单一股权无疑大幅提升了管理执行力。
侯孝海：对。2016年我在接过华润雪花战略转型的重任后，不论在品牌重塑、产品优化、国际化占位，还是组织再造、岗位优化等方面都得到了领导层的一致和全力支持，并得以在整个组织中迅速进行战略调整。比如仅“瘦身”关厂这一件事，如果没有领导层的强有力支持，就不可能执行下去。过去雪花啤酒以扩张速度快而闻名——仅用12年就实现了全国销量第一，但这次转型要比以往更快。只有启动新的“雪花速度”，我们才有可能速度回归，为更好地同国际巨头竞争打下坚实基础。
锁定喜力，纵横中国与全球
HBR中文版：制定全球化发展战略是出于怎样的考量？
侯孝海：全球化的发展，是华润集团“走出去”的一个重大战略，也是在国家进一步的改革开放中推动央企走出去、全球性发展的重要战略。华润雪花此前的全球化战略是到国外收购企业，并在全球销售雪花啤酒。但2017年，我们新的管理团队在向领导层汇报时提出，先引入国外知名大啤酒品牌，通过双方合作，再让华润雪花走向全球。傅育宁董事长听后相当“震动”，但听取了雪花啤酒管理团队的方案汇报之后给予了充分的肯定。于是这次会议后还不到三周，我们就和国际啤酒巨头喜力第一次见面了。
HBR中文版：为什么这么快确定了喜力？喜力和雪花啤酒是一拍即合吗？
侯孝海：雪花啤酒之所以首选喜力，主要因为两方面优势：一、喜力来自啤酒发源地欧洲，历史久远、“血统”纯正、品牌形象极佳；二、喜力是全球第二大啤酒集团，在国际市场拥有强大的渠道和国际高端品牌布局。
从喜力方面看，喜力迫切需要本土合作伙伴助力其在中国发展。喜力在中国这个最具潜力的啤酒市场上份额微乎其微，而其最大的对手百威英博在中国高端啤酒市场份额接近40%、高端细分牢居第一。喜力非常看好雪花啤酒：首先，喜力看到了雪花啤酒近年来的大力转型，对公司尤其是管理团队的决策力和执行力有极大信任；其次，雪花啤酒在中国的强大经销渠道也有助于喜力提升中国的销售业绩。
HBR中文版：对于华润雪花而言，并购喜力的战略意义是什么？
侯孝海：华润雪花并购喜力中国业务首要目的在于赢得中国市场。中国已成为全世界最大、全球高端增长最快的啤酒市场，也是全球范围内未来大有发展的啤酒市场。赢中国啤酒市场者得天下！目前中国啤酒市场上本土品牌和国际品牌共存，胜负尚未分明。华润雪花收购喜力中国业务的最终目的之一是超越竞争对手，决胜高端市场。
通过并购喜力中国业务，华润雪花可以获取两大资源：一是喜力国际品牌的资源，二是喜力在中国高端市场的份额和渠道资源。基于此，华润雪花希望打造中国品牌和国际品牌的“双品牌组合群”，应对国内外竞争对手，并在中国品牌和全球品牌两大领域高端市场夺取更多份额。目前在高端市场上，华润雪花约占15%的份额，未来目标是至少能占三分之一以上的份额，跟主要对手非常接近。
此外，在全球销售中国啤酒是雪花啤酒乃至所有中国啤酒品牌的梦想，所以并购喜力中国业务也是雪花啤酒向全球行业伙伴学习并一起到国外探路的过程。
HBR中文版：所以此次并购可大大加快华润雪花“走出去”的速度？
侯孝海：不止如此。并购喜力中国业务的项目在华润内部称为“纵横项目”，即一旦完成本项目，雪花啤酒就可能纵横中国、纵横全球。
致力于长远事业和梦想
HBR中文版：整个并购过程历时近两年，其中有哪些争议点，华润雪花如何采取谈判策略解决？
侯孝海：从2017年7月第一次接触到2018年12月正式签订协议，双方谈判四次陷入停顿。其中最大的分歧点在于管理权的划分，其次才是交易价格谈判。
例如，除按照常规准备谈判交易组外，喜力还要求准备联合商业计划组；喜力所有交易谈判都要根据联合商业计划组进度推进，联合商业计划组没有进展，交易组无法开展工作。当然，这也体现出了喜力的国际化经验与专业化态度，对包括雪花啤酒在内的很多企业而言都有重要的借鉴意义。
HBR中文版：联合商业计划组主要做什么？
侯孝海：联合商业计划组的重要职责之一在于：对整个并购项目做出详细的战略规划。包括价格、产品、管理、销售团队、效率、盈利、营销、成本等所有细节在内的五年商业计划全部需要制定出来。这是谈判过程中的难点之一。当然，喜力在谈判从始至终都表现出了国际一流公司应有的认真、缜密、成熟态度。
2017年7月26日双方第一次会面后，喜力方面用长达四五个月的时间认真研究了中国啤酒市场以及雪花啤酒，确定了赢得高端市场的业务目标及与雪花啤酒合作的基本框架。第二次会谈时，本着对喜力及并购的尊重，双方决定成立联合商业计划组。
HBR中文版：价格反而是最不重要的了？
侯孝海：价格谈判反倒是这次谈判中最顺利、最快速的一步。双方换股的价格谈判放在最后，结果只用了十分钟。喜力态度明确、眼光长远。在喜力看来“价格不是谈判的唯一要素”，喜力更看重华润雪花的未来以及中国啤酒市场的未来，也就是“长远梦想和事业”。
尊重共享，平稳融合
HBR中文版：并购后的整合是一大挑战。雪花啤酒和喜力如何确保两套管理班子和人马能够有效融合和协作，避免在磨合期流失重要人才、技术和经验？
侯孝海：并购后，雪花啤酒实施四大举措，确保双方团队的有效融合与协作。
第一、从上到下明确沟通层级，按月、季、年建立沟通机制；第二、充分尊重喜力集团的企业文化与沟通方式；第三、在人力资源方面建立详细、完整的流程指引，执行中始终坚持“一个队伍”的管理方式；第四、以完善的培训分享机制赢得喜力人员的认同。例如，一位喜力的新加坡外籍高管参加了两次培训以后，他觉得“哪里都不去，就留在雪花啤酒了”，因为华润雪花的勤奋、互相分享和学习的企业文化让他感觉非常专业，在这里能够大有作为。
HBR中文版：团队合并过程中有没有遇到挑战，比如，欧美企业在沟通和文化等方面和中国企业差异颇大，公司有哪些预防措施和策略？
侯孝海：团队合并的最大挑战莫过于人才是否真正愿意融入现有队伍。通过推心置腹的层层沟通以及建立完善的沟通机制，华润雪花已经确保喜力方面有留下意愿和有能力的人才基本都得到了保留。关于文化差异，总体来说华润雪花与喜力之间沟通顺畅、交流无障碍。由于此前有与南非米勒的合资经历，华润雪花在国外企业交流上积累了丰富的跨文化沟通经验。
转折点与新格局
HBR中文版：就目前而言，此次并购取得了哪些初步成果？未来对于喜力品牌有哪些规划？
侯孝海：2019年是华润雪花与喜力的整合期，我们已经迅速、顺利接管喜力中国业务，销售渠道和人员等没有太大波动，工厂接收表现平稳。今后两年，公司将有重大动作推动喜力在全国的销售，并继续加快对工厂的整合速度。通过引进喜力旗下系列品牌，在12元到15元之间做进一步价格细分，未来三到五年，华润雪花希望在高端市场达到比较接近百威的份额。
HBR中文版：很多人预测，如果雪花啤酒和喜力联合，对未来整个啤酒市场的震荡表现在形成百威与雪花啤酒的双寡头格局，你怎么看？
侯孝海：目前中国啤酒市场的格局是“一枝独秀、三强相随”。“一枝”即百威英博，“三强”指青岛啤酒、雪花啤酒和嘉士伯。雪花啤酒并购喜力中国业务后，在高端市场的竞争力大大增强，但不会形成垄断。从长远战略意义上看，本次并购对雪花啤酒向高端转型、稳固市场份额并实现基业长青，无疑是一个转折点。
华润雪花联姻喜力中国始末
2017年7月8日 华润雪花管理团队提出并购方案
2017年7月26日 华润雪花与喜力集团首次会面洽谈
2017年11月21日 华润雪花与喜力集团第二次会面，决定成立项目组
2017年12月4日 双方项目组首次见面，正式开启谈判
2018年8月3日 双方签订《华润创业主要条款清单》，就建立长期战略合作关系事宜达成共识
2018年11月5日 双方签订股份购买主协议
2019年4月29日 交易正式完成
华润雪花并购喜力中国是迄今中国啤酒史上的最大并购案，获得《亚洲金融》最佳并购交易第一名。本次并购中，华润雪花斥资约23.5亿港元购得喜力集团在中国成立的六家公司全部股权以及喜力香港有限公司的全部已发行股本，喜力啤酒则以243.5亿港元价格收购华润集团（啤酒）有限公司的40%股份。同时，双方还签订了关于在独占地域内独占使用Heineken品牌的商标许可协议和长期合作关系的框架协议，从而建立长期战略联盟。