核心观点：
1. 有没有增量，决定了企业的生死存亡。增量治百病，无量百病生。
2. 深度分销时代，渠道有自然增量。业务员的工作，是从自然增量中抢得更大的份额。
3. 目前，渠道自然增量消失，谁能为渠道带来增量，渠道就会把更多的存量交给谁，即增量激活存量。
4. 优秀业务员，一定在做“对增量有价值”的工作。其它工作虽然也要做，但只是基础工作。
5. 有自然增量时，对销量增长有贡献的工作在店内（终端），如理货、生动化、客情。
6. 增量换存量时代，对销量增长有贡献的工作在店内店外结合，即BC运营一体化。核心工作是两项：一是拉新（线上向线下导流）；二是复购。
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增量问题是营销的核心问题
无论何时，增量问题都是营销的核心问题。
深度分销早期，我就提出，判断业务员的工作是否有价值，主要标准是：是否在做对增量有贡献的工作。
业务员的工作，大致可分为三类：对增量有贡献的工作；维持存量不下滑的工作；对增量有干扰的工作。
2008年至2010年，我与金焕民老师用3年时间出版了“销量三部曲”。分别是《销量为王》、《持续增长》和《让增长改变命运》。
2013年之前，因为行业在增长，业务员即使做的工作对销量增长没有贡献，可能销量仍然在增长。就像一个人在电梯上没动，但电梯在上升，人也随之上升。这个时期，社会增长带动了行业增长，行业增长带动了企业增长。
现在看来，深度分销隐含着一个重要的前提：渠道有自然增量。通过深度分销，可以比竞品抢得更多的自然增量。因为有自然增量，即使深度分销工作做得稍差，也有增量，只不过份额较少而已。
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增长治百病，不增长百病生
中国企业有增长依赖症。增长治百病，不增长百病生。
深度分销还有增量空间吗？2014年之后，多数行业进入了下降通道。就像电梯在下降，你不动，仍然在下降。除非个人上升的速度超过电梯下降的速度。所以渠道内已经没有自然增量。
在深度分销思维里，传统渠道已经没有增量空间，但不排除某个品牌可以挤压竞品的存量，从而完成销量的增长。但一定是比传统深度分销更有力的方法，比如依靠技术驱动的渠道管理。典型案例是今麦郎。
深度分销的逻辑，其实是瓜分渠道既有的销量，只不过在2013年之前，渠道销量是在增长的。所以，给我们一种假象，以为深度分销可以做增量。
业务员深度分销所做的工作，包括两类：一是与店主的客情关系；二是终端占位工作。
分析一下。与店主搞客情关系，目的是为了进店，以及进店后占据有利的位置。这项工作，不能对门店带来增量，但客情做得好，可以瓜分更多的存量。
终端点位工作，包括铺货、理货、补货、陈列、生动化等，这些工作不能为门店带来增量，做得好的话，同样可以瓜分更多的存量。
我很奇怪，中国的终端竟然同意厂商做这些工作，而且这些工作不能为门店带来增量，因为这些工作都在店内。以我的孤陋寡闻，在发达国家无论是大店小店，都是不让厂商做这些工作的。因为这些工作整体讲是对门店不利的。
深度分销，早期是通过客情，后期是通过付费寻租，获得了本来是门店的权利。现在有的门店已经意识到这个问题，拒绝厂商业务员在终端做理化、生动化。终端老板要按照自己的意志去做，从而门店的利益最大化。
不过，由于2014年之前渠道本身有自然增量，所以，门店老板才欢迎厂商业务员通过客情的方式瓜分销量。毕竟，有厂商搞关系的感觉很好。
深度分销有一个环节是可以为终端带来增量的，就是针对消费者的推广。推广有拉新、复购和批量购买的作用，所以有增量价值。可惜，把推广当作一项核心做的企业，只有金龙鱼和统一。
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先决定增量方向，再确定增量方法
增量问题，先决定增量方向，再确定增量方法。
当下的增量方向很明确：第一，线下渠道要向线上要增量；第二，用增量激活渠道存量。
拉新，裂变，复购。这是从线上向线下渠道导流的基本方法。
互联网工具，特别适合拉新、重购。所以，传统渠道也是可以拉新的。拉新，就能够带来增量。
互联网不仅擅长拉新，还擅长用户裂变。裂变，就是更快速度的拉新。
线上本来就在拉新，比如拼多多。线下拉新，难道比线上有优势吗？
优势是有的。线上销量，其实就是卖照片。现在直播好了一点，有视频了。在这方面，线上更新鲜。
线下利用什么优势拉新？线下最大的优势是场景和体验。线上是照片、是虚拟场景，线下是真实的场景，真实的体验。
所以，基于线下拉新的逻辑是：线下场景打造→用户体验→粉丝运营。
这是立足线下，进入线上。应该是比纯线上更好玩的玩法。
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线下渠道，凭什么能够到线上拉新？
渠道创造增量，要求业务员的工作从深度分销的终端客情和商品占位，演变成新三大工作：终端场景打造，用户体验，粉丝运营。
终端场景打造，是原来商品占位的升级，除了铺货、理货、补货、陈列、生动化外，还有场景化工作。
这些工作，过去是为了终端销售创造条件，现在是为了拉新创造条件。比如，用户体验、粉丝运营，是围绕终端进行的。所以，终端的场景化要足够有趣。
过去，陈列、生动化，主要是为了吸引用户注意力。现在，主要是为体验服务，唤醒用户的情绪和购买欲望。
不论是生动化还是场景化，都是要店内完成的。而用户体验、粉丝运营就要延伸到店外了。
拉新，恰恰不是在店内。拉新创造增量，也正是因为不是在店内。
店内客流量已经在下降，这正是拉新的前提。所以，业务员的工作，以场景打造了前提，以拉新为手段，创造增量是目标。
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跳出渠道看渠道，增量空间无限
因为销量封顶，终端存量本来就在下滑，加上平台电商、社交电商、直播等多种互联网新渠道，以B2C模式拦截B2B流量，终端流量严重下滑。
互联网的厉害之处，在于它能够连接C端，从而拦截终端流量。那么，既然新兴企业能够用互联网工具拦截流量，那么，业务员为什么不能用互联网工具拦截流量呢？或者把流量拉回终端呢？
电商是卖图片的，而产品升级，消费体验变得更重要。体验，线下体验远比线上图片有味道，因为线下能够提供场景。所以，场景打造是拉新的前提，企业完全可以把终端店变成体验场所，特别是高附加值产品的体验场所，通过用户体验，发现粉丝。
用户体验虽然效果好，但效率低，成本高。如果线下体验+社会化媒体传播，就可以演变成粉丝运营。
粉丝运营，就可以裂变，就能够拉新。
拉新，就是一个粉丝，因为足够满意，通过信任链传递给新客户。即使新用户不是原来终端店的客户，也可以在终端店的新平台上下单。
拉新，三个要素很关键：一是体验形成粉丝；二是终端店要有用户裂变工具，比如小程序；三是粉丝运营，用户裂变。
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拉新，这是用增量倒逼渠道存量
当业务员有拉新能力时，就不是业务员与终端店“搞客情”了，而是业务员给终端店赋能。
能够赋能，就有与终端博弈的筹码。哪个店配合终端工作，流量就可以引向哪个终端。因此，也就能够激活终端。
深度分销之初，“深度分销八步法”对快速普及起着重要作用。目前，业务员的三大新职能，已经基本成型，正在形成新的操作模式，相信很快也会出现业务员拉新的新操作模式。