【中国国际啤酒网】近年来，雪花啤酒母公司华润啤酒逐渐陷入了增收不增利的收入怪圈。近日，华润啤酒关闭13家工厂的消息又将华润啤酒推至风口浪尖，背靠强大的资本，坐拥广阔的地盘，华润当下的困境让不少人生出了“华润怎么了？”的疑问。在啤酒行业资源聚焦趋势越来越明显的背景下，难道家大业大反而开始成为啤酒企业的负担？
行业渐热，华润遇冷
日前，国家统计局发布数据显示，2019年1-5月，全国白酒行业实现利润594.23亿元，增长23.78%；啤酒行业实现利润65.58亿元，增长25.13%。啤酒利润增速超过白酒1.35%，长期落后的啤酒，终于“扳回一局”。
然而与啤酒行业逐渐火热形成鲜明对比的是，占据国内啤酒市场半壁江山的华润啤酒却显得有些颓靡。公开资料显示，目前华润雪花啤酒在中国经营超过78家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌。2018年，华润雪花啤酒年产能约2100万千升，总销量达到1128.5万千升，共占有中国啤酒市场约29.6% 的份额。虽然去年华润啤酒实现318.67亿元的综合营业收入，但股东应占综合溢利和啤酒销量却同比下滑，比例分别为16.9%和4.5%。
清华大学快营销和顶层设计开创者孙巍此前在接受公开采访时表示：“华润啤酒的主要市场来自于中低档产品的市场占有，并依赖于强大的分销和供应链系统，造成企业的利润率偏低。随着啤酒消费量的降低，华润啤酒需要重新顶层设计，布局未来。”
随着啤酒行业逐步走出调整期，如今啤酒行业内也形成逐利的共识，未来几年啤酒行业的发展趋势是聚焦资源，在格局已定的背景下，争夺地盘并非啤酒企业首要任务，而是以利润为首。但华润啤酒主要依赖中低档产品，利润率偏低。随着啤酒消费量的降低，华润啤酒必须在提高利润上有所行动，以应付日益激烈的竞争。
高端化布局受滞，壮士断腕为求生
在销量下滑的背景下，留给华润提高利润的方法只剩两条路，一是走高端化路线，通过开发新的产品实现突围，二是控制成本，通过裁员、关厂降低日常运营成本。目前华润啤酒在这两条路上都有尝试，但是从种种情况来看效果并不特别明显。
首先高端化之路上，2018年华润与喜力公司达成协议，收购喜力中国的工厂和子公司，并获得喜力品牌啤酒在中国的独家经销权，希望从2019年开始将借助喜力来丰富公司高端产品线并加强高端产品运营能力。
同时华润雪花又对勇闯天涯superX、匠心营造、雪花MARRSGREEN进行了品牌焕新，今年再次推出新品雪花MARRSGREEN。但是从市场接受程度来看，雪花啤酒的新品的销量似乎没有预想的那么好。
以淘宝为例，百威啤酒美式拉格460ml*12瓶熟啤酒售价为69元，月销售432笔，而同为国产的乌苏啤酒620ml*12瓶，价格112元，月销售量5000+，但是勇闯天涯superX销量最大的蓝瓶500ml*12瓶，价格89元，月销售只有186笔。也就是说，在单价差不多的情况下，雪花啤酒的销售数量不仅与外国品牌相差悬殊，与国产品牌也有较大差距。
此外，由于在高端化上投入了较多的宣传和营销费用，进一步导致企业的利润受到了压缩，为此，从2018年到2019年，华润啤酒共关闭了13间生产啤酒的工厂；旗下多款产品也出现涨价，幅度在10%至20%左右。由此产生相关的员工补偿及安置费用高达4.83亿元，已确认的固定资产减值及存货减值分别为9.61亿元和3.40亿元。
由此也导致企业关联风险随之升高。根据天眼查数据，仅华润雪花啤酒（中国）投资有限公司关联风险就有1000余条，且因未按时履行法律义务被法院强制执行占比颇高。
从中国啤酒行业的运行现状来看，啤酒行业当前供给过剩，单厂产量低，大幅拉低了啤酒企业的运营效率。为了提高单厂的产量及运行效率，整个行业大都在加速改革，关闭产能利用率不高的工厂来提升利润。2015-2016重庆啤酒开启关厂大幕，立马将单厂产量从4.5万千升提升至6.4万千升；随后青啤燕京立马跟进，将单厂产量提升到13万千升；2018年华润战略转向亦开始执行同样的改革，高端化和关厂同步推进。
这一改革动作虽然在当期产生较高的成本费用（遣散成本、资产减值），但从长期看可以减少华润啤酒的企业亏损，提升盈利水平。从目前关厂动作频繁且管理层表现出较强的关厂决心来看，未来华润的关厂速度可能还会加快，预计未来3-5年单厂产量可提升至20万千升左右，运营效率将快速大幅提升，这也将大幅降低华润啤酒的生产成本，提高利润空间。
经销商开启整合模式，华润欲从渠道发力
除了从企业自身开展动作求变局外，华润雪花还在渠道层面进行发力。据知情人士透露，年初，华润雪花将成都地区经销商进行了整合，相应区域的几个一批商整合成立了一个公司。虽然这个公司厂家没有股份，但有主导权，市场费用投放和经营都由厂家指挥，经销商执行。
对此，有行业内人士表示华润进行本次整合的目的主要还是在于想要提高成都本地经销商的综合盈利水平，进而实现整体业绩的上扬。
调查显示，在成都啤酒市场，华润雪花占据龙头霸主地位，多年的经营让其形成了庞大的销售网络，由此实现了渠道占有率、铺市率的绝对占有。但是，受到此前华润雪花高频次企业并购的影响，导致其经销商的数量多且个体规模普遍较小，进而也造成经销商盈利能力偏弱，忠诚度不高。
随着近年来雪花啤酒坚定不移地推动中高端产品攻坚战，导入像脸谱、匠心营造这样的中高端新品，目前品牌忠诚度和稳定性均比较脆弱的成都经销商体系显然难以承受其宏伟目标，在这样的背景下，对渠道的整合就显得迫在眉睫。
如今通过对渠道进行整合，华润雪花以人员配置和战术把控掌握了区域运营的主导权，增强了经销商的系统化管理，加强华润雪花成都庞大的销售网络的稳定性，带动经销商与厂方共振，为后续其中高端产品的铺货动销打下坚实基础。
对此，有啤酒专业人士分析称，经销商整合，并不是简单地将相应区域资源盘在一起，厂方应该制定恰当的利润分配方法作为“粘合剂”，实现各方的利益共享，打消部分经销商的后顾之忧，“搭建真正的利益共同体”，这样才能真正补全销售短板，实现体系优化。