本文为商战故事系列之首篇。
写在前面的话
【中国国际啤酒网】二十年！从上世纪90年代到本世纪的第一个十年，中国啤酒行业市场在 群雄争霸，扩张整合的喊杀声中风起云涌。作为快速消费品行业典型代表，啤酒行业市场化运作的竞合特征尤为明显，成了中国经济"市场"化一面的缩影。
十三亿人！这个巨大的消费品市场本身就是一个"国际化市场"：中外啤酒企业在这个红海捉对厮杀。啤酒市场原是以小、散、乱著称，在"八百诸侯"的兵荒马乱向巨头争霸的过程中，有"诸侯"的兵败与复国，有"蛮族"的入侵与退出。市场在扩张中放大，资源在竞争中集中。
青岛啤酒与华润雪花，两大啤酒巨头，曾是贯穿这二十年两大主角。这二者的竞争，十几年来充满着中国商业环境进化所有因素：外资的进退纠缠、地方企业的竞争与收购、终端渠道的白热化抢夺战、资本的收购与反收购、入肉三分领导人烙印，深挖品牌价值链的战略倾向……没有两个更合适的企业能更明显地凝缩中国商业竞争状态的过去，现在与未来。
把目光聚焦在两家企业的本世纪初：青啤盈利能力的优势，雪花有规模效应，但是两者的竞争发生了微妙的变化：青啤重新开始注重规模扩张，雪花着手提升产品盈利能力，而且中间再掺杂着品牌运作、终端营销、产品结构调整的明争暗斗，交替称雄……本文仅为对过去的啤酒大战做个历史性的总结，前事不忘后事之师。
而关于更早时间的啤酒大战，可以参考本号作者曾出版的《燕京天下》一书，其中有“决战京城”的内容，也是很有意思。
需要特别说明的是，本文仅为啤酒大战之第一季。最新战况与竞争数据等，敬请期待接下来的新一季，包括华润雪花是如何像“推土机”一样消灭行业的“有生力量”并渴望走出“品牌老化陷阱”、青岛啤酒如何从当年的“高调”转为“保守”以及燕京啤酒、英博百威的新战略，等等，让我们不见不散。
领导力对标
1，青岛啤酒：在我们看来，这家企业的团队，可以这样的比喻：“将军们的贵族梦征程”。
具体来说，用《领导力》作者的分析模型尝试诠释如下：
（1）历史领导人：彭作义+金志国+孙明波；
（2）共启愿景：做中国最强的啤酒制造商；
（3）以身作则：均为啤酒专业人士，矢志不渝地追求好啤酒的酿造，不断前行；
（4）不断挑战：从上个世纪90年代走向市场化、积极扩张到领导人突然去世带来的不确定性，后继领导人依然镇定，一面开始整合，一面成功处理控股权旁落危机，成为中国啤酒行业最具利润贡献价值的特大型啤酒制造商；
（5）激励人心：从综合角度看，能有较好的激励制度，但物质方面较弱；
（6）使众人行：百年品牌的厚重以及责任，促使整个团队向心力较强，为荣誉为事业而战！
其中，1996年，彭作义任青岛啤酒股份有限公司总经理。2000年，被中央电视台评为中国经济十大风云人物。
2001年7月31日，游泳时心脏病发作逝世。时年56岁。他是引领青岛啤酒市场化、二次创业的第一任“掌门人”，使青啤的“产地销”模式转变为“销地产”，在迅速做大自身的同时完成了青岛啤酒在全国的战略化布局。而金志国——接棒彭作义任青岛啤酒董事长，则在1956年7月出生，中共党员，十届全国人大代表，高级经济师，中欧国际工商学院EMBA研究生。
先后任青岛啤酒一厂厂长助理、青岛啤酒西安有限公司总经理、青岛啤酒股份有限公司总经理助理兼北方事业部总经理、西安公司总经理、青岛啤酒总裁、董事长。2012年6月去职。他对青岛啤酒由做大转为做强，起到了核心的重要作用。并且，在他的任上，成功带领青岛啤酒一次次渡过了股权控制权“旁落”的危机。
至于接棒金志国刚刚履新青岛啤酒新任董事长的孙明波，1956年12月出生，毕业于山东轻工业学院发酵工程专业，南开大学EMBA硕士，同济大学管理学博士，拥有应用研究员职称，享受国务院特殊津贴专家。先后担任青岛啤酒厂副厂长、总工程师，青岛啤酒总经理助理兼副总工程师，常务副总裁执行董事、总裁。现为董事长。他曾负责组织了公司与A-B公司战略联盟的谈判和实施等项目。
不难看出，青岛啤酒的历任领导人所组合成的核心领导团队，都是食品行业“科班出身”，都因在齐鲁大地受过传统儒家思想的熏陶，性格豪迈，敢于冲破现状挑战未来，但同时也显得谨慎有加，身上都肩负着重任——作为知名民族品牌、百年历史的青岛啤酒，发展的确任重道远，哪一任领导人都不敢大意。
自然，殚精竭虑。相比，华润雪花啤酒的领导团队，由于啤酒业务是“新业务”，一切都可以大胆想象，大胆前进，可以做到“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。
2，华润啤酒：与青岛啤酒相比，我们认为，华润雪花啤酒的团队，可以这样的比喻：“阔佬们的事业梦征程”。
具体来说，也可以用《领导力》作者的分析模型尝试诠释如下：
（1）历史领导人：宁高宁+黄铁鹰+王群；
（2）共启愿景：做中国最大的啤酒制造商；
（3）以身作则：非啤酒专业人士，但做行业老大的目标始终没变，决心坚强；
（4）不断挑战：面对激烈的行业竞争，从1993年底尝试进入啤酒业，由不知名没影响力的一家啤酒厂发展成为行业规模第一的特大型啤酒制造商；
（5）激励人心：无论从精神上还是从物质上，都能有较好的激励制度；
（6）使众人行：“向太阳的队伍”，战斗力极强，一面“野蛮生长”，一面正在标准化和正规化，主要为了事业而战！先有事业后有荣誉。
其中，宁高宁——华润雪花啤酒的战略决策者，在1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他经常写文章，并出版了《人在上》著作。
黄铁鹰——华润雪花啤酒的开创者，在1955年出生于东北的长春市，1993年起担任华润创业总经理，7年间完成对13个企业的收购、战略改制和管理层重组，收购金额达15亿美元，亲手打造华润啤酒中国业务平台。2000年离开华润。2001年起应北大光华管理学院邀请，为MBA学子讲授实战案例课程。
管理畅销书《海底捞你学不会》的作者。而华润雪花啤酒的实际“操盘者”——王群，则在1994年加入华润创业有限公司，之前曾任职于中国国家经济委员会，并于一间深圳著名的综合性企业担任要职。现为华润(集团)有限公司、华润创业有限公司以及华润雪花啤酒(中国)有限公司的执行董事，主要负责集团啤酒业务的全盘运作。
他毕业于中国人民大学，并获金融学学士学位，具有中国经济师资格。王群不仅很重视企业内刊的建设工作，而且还在初创时期经常每期都写一篇文章，供企业员工阅读，对企业文化的构建起到了不可忽视的重要作用。
华润雪花啤酒的历任领导人所组合的核心管理团队，其实都有典型的特质：喜文、性情、做事细腻严谨，但又敢于拼搏，不服输，有种“不达目的不罢休”的气质。因此，他们所带领的团队，也是常常确定这样的目标：要做就做第一。
3，青岛啤酒：“激情成就梦想”
无论是彭作义还是金志国，收购扩张的时候，两人都注重把握行业低迷的时机，带领团队，进行低成本扩张，不做硬碰硬的收购整合。这让青岛啤酒后续的品牌、市场、管理的整合都降低了不少阻力。但他们坚信“激情成就梦想”！
比如，“谁敢横刀立马，唯我彭大将军。”彭作义，山东日照人氏。身材玲珑但不失英武，精干中透着强悍；貌不惊人，却有着人非能比的聪颖和“丈夫不作寻常死”的英雄气概，被工商界人士称为竞争场上的“拼命三郎”。
他以过人的胆识，利用破产收购、承担全部债务和资产、承担部分债务或投资控股等方式，斥资4亿元人民币，兼并了总生产规模逾100万吨的20余家啤酒企业，……争得了企业发展的先机，赢得了市场的战略布局，从而引发了整个啤酒行业扩张的大潮，并为青岛啤酒启动整合做下了坚实的基础。
再比如，金志国在战略、营销、品牌以及管理等诸多方面创造性地提出了一系列新理念，引领青啤变革与创新。适时调整公司战略，由“做大做强”向“做强做大”转变；研究应用价值链管理思想以及“三位一体”营销模式，打造青啤差异化竞争优势；创建七要素系统竞争力模型，提升组织各层面持续创造价值的能力。
成功化解青啤股权结构性危机，搭建充满变革与创新活力的完美团队。在他的带领下，青岛啤酒的年销售收入从2002年的69亿元增长到2010年的196.1亿元，成为世界第六大啤酒厂商。
在我们看来，107年的时间里，青岛啤酒算起来只做了一件事情，就是给消费者提供“一杯好啤酒”。
这期间有高潮有低谷，一百多年来专业化选择所形成的专注商业气质，最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业，做酿造专家。也因此，这“一杯啤酒”的事业也是一杯沧海，有着深厚的内涵。
她已超越了百年精炼的酿造技术，而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。比如，从金志国个人的经历来看，三十多年的时间里，从一个洗瓶工成长为董事长，他的人生也经历了无数次自我转型。青岛啤酒企业和整个团队，亦如此。激情成就梦想。
此外，青岛啤酒强调“量才适用”，即在考量每个人的能力和性格之外，还尤其要明确企业未来需要由什么样的团队引领。
换言之，首先是考量企业需要什么样的团队，然后才是考虑团队成员的组合。从“彭大将军”到金志国，再到孙明波，三个人不仅个性不同，而且能力、魄力等很多方面都非常不一样，但由于青岛啤酒不同时期的人才需要不同，他们分别发挥了自己的长项，满足了企业在不同时期的发展需要。
4，华润雪花：“我们的队伍向太阳”
黄铁鹰曾有一次对北大的学生说，“整合不是闪电战，要做好打持久战的准备。华润啤酒于1996年进入大连市场，用了整整6年时间终于打败并兼并了在同一城市里的唯一对手——国营的大连啤酒厂。
如果我们没有耐心，恐怕早就撤走了。”这段话，实际上从一个侧面反映出了华润雪花的团队是一个怎样的“如狼似虎”却又能坚守的团队。
在我们看来，华润雪花在战略力、应对力、决策力、执行力、协同力等多层面上形成了自身的关键能力优势，而正是这种关键能力优势，让华润雪花依仗雄厚资本的后盾而频频“攻城略地”，迅速做大了全国市场的盘子。
为何能有如此的能力？与华润雪花的核心领导团队的性格特质密不可分。比如，“黄铁鹰不是一个交际很广的人，他不喜欢正儿八经的各类应酬，可这并不影响他千方百计地去搞好与客户及合作伙伴的关系，从而把生意促成。
铁鹰在中学没学过英文，自己总觉得英文不够好，可这也没有影响他用英文去‘路演’，在伦敦、纽约、日内瓦向海外投资者卖股票。铁鹰不是大家推崇的博士，他刚到北大教书时有点底气不足...这也不影响他不断地在《哈佛商业评论》上发表文章，更不影响他成为北大管理学科中很受欢迎的教授。”（宁高宁语，2006年）而王群也不是“一般战士”，亲自提拔他做华润雪花“操盘者”的黄铁鹰，在2005年回忆起华润雪花创业历程时，就这样评价过王群：1999年，王群的团队接手华润渤海啤酒厂3年后，大连啤酒市场变天了——华润渤海啤酒厂从市场占有率15%升到80%，而对手大连啤酒厂则从80%变成20%。
“蛇吞象”一战坚定了华润啤酒中外股东在大陆做啤酒生意的决心，并打造出了华润啤酒的本土管理团队，从此，华润啤酒真正成为要钱有钱、要人有人的中国啤酒大鳄。而王群这个“不会讲话的总经理”、“一个临时顶替当总经理的人”也“连升三级”，成为华润啤酒总经理、华润创业执行董事。
而王群在自己写的一篇《我们的队伍向太阳》中也这样写道：“别看盘点工作辛苦又枯燥，但意义重大。首先我们是受股东委托来工作的，要给股东一个交代，资产要点清楚，资产状况要说明白，不能让股东的钱在我们的手上有损失；第二，今天盘点的资产是我们今后经营这个厂的基础，资产不实，状况不清，会严重影响今后的工作，影响我们做出正确的决策；第三，每次盘点，是华润雪花啤酒和我们的合作者、新员工的第二次‘见面’（第一次应该算是谈判）。
在盘点过程中，我们华润雪花啤酒的员工所表现出来的专业、公正、一丝不苟的精神代表了华润雪花啤酒的管理作风。
每次盘点，我都会听到当地员工对我们的评价，他们经常说，我们从来没有像华润雪花啤酒那么认真地管理资产。”王群的文章得到了宁高宁的积极回应。
当时宁高宁还在华润集团副董事长兼总经理的任上，他以《向太阳》为题写了一篇文章，说他很心动王群的此番说法，而这也恰恰说明了团队执行力的重要性，包括团队的形成、向心力和战斗力，以及能否协同一致。
这其实可以从当年华润雪花在大连“蛇吞象”一战中可见其竞争对手很难逾越的“如狼似虎”的精神与战斗力：1999这一年，恰是华润接盘原大连渤海啤酒厂两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。
更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司一度成为华润旗下众多啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年赚几千万利润但如今竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂。
按照原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，华润 奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战。这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联合成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。
也正是这一战，华润坚定并明确了啤酒业务的投资信心和发展战略。
一件鲜为人知的事情是，1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着试一试 的想法。
但到了1999年，这种想法却来了个180度的大转弯，华润上下一致认为啤酒业务大有作为。做出这种改变的直接原因就是他们看到了“蛇吞象”的美好前景，以及华润雪花这群人的“能量”。
相应的则是华润雪花啤酒进一步明确了发展战略，即从东北霸主而到西南霸主。而实现这一战略目标的首要障碍就是大名鼎鼎的曾清荣所一手创办起来的蓝剑啤酒。
从2000年开始，华润雪花啤酒的掌舵人王群曾多次从东北起程南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。
王群不禁大为光火，只好先打市场再说。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别，最终的结果是2001年华润雪花啤酒如愿以偿地牵手蓝剑啤酒，实现了打造西南大本营的战略构想。
从此也开启了华润雪花啤酒布局全国的战略，并到2003年改写了中国啤酒市场的传统格局。
不难看出，华润雪花在战略力、应对力、决策力、执行力、协同力等多层面上形成了自身的关键能力优势，而正是这种关键能力优势，让华润雪花依仗雄厚资本的后盾而频频“攻城略地”，迅速做大了全国市场的盘子。
5，小结：适用领导力三环图，各有特质
无论是从领导力的外三环图（领导、下属、情境）看，还是从领导力的内三环图（专业、视野、品格）来看，青岛啤酒和华润啤酒的领导力都是在整个啤酒行业里，是数一数二的，不相上下。
只是，前者更像骑士和贵族一样，持着百年品牌的积淀和专业酿造精神，行走在新的梦想道路上；而后者更像草根和新贵一样，持着热血、激情和对胜利与成功的不懈斗志与渴望，行走在冲向太阳方向的道路上。
同时，鲜明的差异并不限于如此。前者更显得有所顾忌，而后者却能海阔天空，其背后不仅是历史因素，还有说不清的体制因素，等等。
案例大比较
1，青啤与雪花的扩张路径：强效应争锋大效应
企业是中性的，没有性格好恶，但是企业家是有性格的。拿企业领导人的言行来对比，不是要彰显人物的个性，而是因为他们是企业史最生动最柔软的载体。
将军和阔佬的扩张决断"前有狼，后有虎，中间一群小老鼠"！这是青啤前掌门人彭作义1996年走马上任的时候，对行业真实描述。
内有燕京啤酒等企业在崛起，外有巴斯啤酒等多家世界巨头涌入中国，还有800多家良莠不齐的啤酒厂盘踞地方市场--况且，国家的调配制度取消，青啤正面市场颓败燕京啤酒的产销量已经超过了自己，销售额大幅下降。
怎么办？买！
他预判啤酒行业会由鱼龙混杂阶段进入整合期，而青啤的百年品牌和先进工艺正是横扫市场的利器。青啤决定将将注意力从海外高档市场收到内地低档市场，由借助地方企业扩大产能和销量。卧榻之侧岂容他人鼾睡？先从身边动手！青岛本地的大众品牌崂山啤酒成为第一个收购对象。
随后，青啤的收购步伐迅速蔓延到山东全省乃至全国。
穿上了旋转的红舞鞋，就再也将舞步停下来。从1996年到2001年这五年，青啤收购了包括多家外资投资企业在内的40多家酒厂，合并子公司多达73家，年产量由1996年的37万吨猛增到250万吨。
势大力沉、狂飙突进的扩张风格给了这位青啤掌门人"彭大将军"绰号。但是青啤在纵横捭阖的路上开始失控，将军已经记不清许多子公司的名字。
这五年青啤是以产能扩张为先，并未顾及区域市场占有率，战线过多又缺乏足够的根据地市场持续输血。设备改造开始跟不上，管理、人才干部调配也跟不上，甚至连司机都派到外地去当经理。
青啤的效益连年下滑，虽然扩张后总销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂加起来净利润还挣不过青岛大本营的老厂。
在不停扩张的同时，彭作义没有忘掉在空里"鄙视"一下对手："（华润雪花）除了资本外，品牌、技术一无所长"
彭作义的"鄙视"不无根据。1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。
至于能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着"试一试"的想法。
但是彭作义低估了华润的实力与胃口。华润雪花背后有两个有钱的股东撑腰：华润集团与英国啤酒巨头SABMiller。面对急需资金的中国啤酒业，黄铁鹰感到分外得意：自己就像阔佬进菜市场一样，想买啥就买啥。同样的行业背景，更强的资本实力，让雪花的收购扩张更显大手笔，让行业的整合波澜更加壮阔。
也是在1996年，华润雪花的带头大哥黄铁鹰在完成了对沈阳雪花的收购之后，接盘大连渤海啤酒，进军大连。两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%。华润开始决定大举投资啤酒产业，要做行业的领头羊，其方法就是经典的"蘑菇战略"：雪花以工厂为基地，强势覆盖周边区域，建立局部垄断市场。
在2001年，华润创业当时的年报显示，华润雪花业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润啤酒的时候，它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购于自己旗下。
"龟兔赛跑"的角色互换2001年彭作义的意外去世，再加上之前黄铁鹰的离职，让青啤与华润雪花的第一轮竞争在唏嘘中结束。此时的青啤正处猛烈扩张后于消化不良状态，需要以此由内到外的规模结构调整，继任者金志国结下了彭作义留下的"甲亢"摊子：吃下得多，却总也不见有多壮实。
华润雪花则在资本优势的驱动下，如狼似虎，继续四处扩张抢占市场制高点。就在金志国上任的那一年，又强势拿下了四川最大啤酒企业蓝剑啤酒。"外强中干"的青啤似乎已经处于下风，旗下48家啤酒企业嗷嗷待哺。
与白酒行业不同，啤酒行业整体对消费者议价能力薄弱，对规模效应的依赖更强。扩张并购是初期快速集中行业资源，占领市场份额的快捷方式，但是当规模已不再是企业赢得未来的唯一标准之后，企业胜出靠什么？
金志国第一份工作是青啤的刷瓶工，他比"将军"前任务实了很多。青啤放慢了扩张速度，增持优质子公司的股权，撤掉扭亏无望的亏损企业；整合旗下品牌，调整产品结构；把战略重点从"做大"转移到"做强"……一系列动作昭示着青啤进入了"内涵式增长"时期。6年整合下来，青啤的运营能力和盈利能力显著提升，净利润率远超过华润雪花。
"结构竞争优势"的树立让青啤获得了一种整合后的"强效应"，让青啤至今还是在业内笑傲四方。
华润雪花在新掌门王群的带领下继续高举高打。2001-2008年，雪花以"沿江沿海"为战略目标，布局长江流域省份与沿海省份，持续建立区域强势、局部垄断地位"主市场、根据地"。
其中2006年，华润雪花的产销量超过了青啤，从此稳坐行业产销量的第一把交椅。"大效应"规模化成果开始展现。
马不停蹄地扩张之后，华润雪花也遇到了规模效应提升的瓶颈，其盈利能力与净利润需要整合提升，市场份额的增长是以利润的减少为代价。而盈利能力竞争力凸显的青啤也开始再度寻求规模的扩张。
在2008年前后，二者在戏剧性的攻防转换中开始了第三轮的角逐。
内部整合完成后，2008～2010年，青啤又采用了目标聚集战略，悄然展开了新一轮的扩张：扩建青啤二厂、三厂，参股烟台啤酒、收购趵突泉啤酒，进而收购太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企业等等。
既夯实巩固了根据地市场山东，又稳健布局了外部关键市场省份，形成了东西南北相互呼应的布局结构。
与之相对应，华润雪花则进入了扩张后的消化整合阶段，开始调整产品线结构，推出纯生等系列高端产品，逐步提高产品溢价，期望提升盈利能力。
小结：
无论是彭作义还是金志国，收购扩张的时候，两人都注重把握行业低迷的时机，进行低成本扩张，不做硬碰硬的收购整合。这让青啤后续的品牌、市场、管理的整合都降低了不少阻力。
华润雪花作为行业后来者，争做领头羊的定位驱动下，不得不兵行险招，选择产能较大的区域性霸主进行收购，这导致华润雪花的收购构成本、后期整合难度大大高于青啤。
青啤的发展路径是：扩张--整合--扩张；雪花的扩张节奏明显更长：扩张--继续扩张--整合，直到第三个对比时期方才进入提升盈利能力的提升时期。尽管节奏不同，但二者都是在扩张与整合两个主题的交替中前行，在"强效应"与"大效应"两个方面寻求黄金平衡点。
2，青啤与雪花的品牌较量：组合拳比拼一招鲜
200多个品牌，1000多个产品类别？这个局面下你如何经营？顾忌当地人的消费情感的青啤有些优柔寡断的"妇人之仁"，在收购新的啤酒生产企业之后，往往没有或拖后对新收购的品牌用主品牌"青岛啤酒"进行置换整合。
资本运作长袖善舞华润雪花却深谙此道，每收购一个品牌就往往毫不留情地将原品牌冷藏，用"雪花"品牌取而代之。2003年前后，华润雪花确立了雪花主品牌的地位，"确定雪花为全国统一品牌"，致力于打造"关键性品牌"的竞争优势。凭借雄厚资本等关键资源优势，推行"病毒式强行复制"的关键性营销。
该战略之下，每进军一个区域，华润雪花就把所收购的当地强势品牌冷藏，置原品牌的影响力于不顾，让"雪花"品牌取而代之，让大江南北的中国人都能接触到它，消费它！于是乎，华润雪花啤酒公司所掌握的全国生产线开足马力地生产"雪花"啤酒，并利用所掌握的渠道通路强制性地铺下去。
在消费与渠道地域性都很强的啤酒行业，消费者一旦没有了之前赖以消费并熟悉的啤酒品牌，就不得不选择新的啤酒品牌。
一个典型的例子就是华润在收购四川蓝剑之后，坚决地弃用了已是全国知名品牌的"蓝剑"，近乎不讲理地使用"雪花"强行覆盖了四川市场。
伴随着一如既往地扩张节奏，经过五年的野蛮生长，"雪花"品牌急剧膨胀。2008年，单品销量610万千升，占华润雪花集团总量84%，成为当之无愧的世界销量第一的单品品牌。华润雪花"以销量成就品牌"的战略获得阶段性成功，凭着主品牌"雪花"，华润雪花"一招鲜，吃遍天"。
而青啤分散在17个省市的子公司各自为政，一根资本的橡皮筋无力地把他们捆绑到一起，无法形成合力。200多个品牌虽然扩大了青啤的产能，散乱的管理之下却也用粗劣产品侵害着青啤主品牌的形象。200多个子品牌就想散兵游勇，而且是收了钱却懒得为主子卖命的雇佣兵，在盲目地鼓噪着看热闹……
怎么办？裁！
金志国决定将旗下品牌进行大刀阔斧地撤销合并。要把雇佣兵全部变为御用亲兵，纳入勤王军的体系来。彭作义要规模与品牌相匹配，金志国却要规模为品牌卖命。青啤把原有的200多个品牌整合到"1+3"的品牌体系当中。"1"是主品牌"青岛啤酒"，"3"是3个二线品牌，即崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤酒。
既然借鉴雪花的单品牌关键核心战略，为何不学得更彻底一些，直接保留"青岛啤酒"一个品牌？何必要再保留三个二线品牌？
这个品牌组合战略大有玄机。
首先，青啤的品牌模式是让主品牌拼命提高品牌价值与盈利能力，而二线品牌主要打造它的市场防御能力与拓展能力，即市场占有率。
青啤的"1+3"品牌运作是"组合拳"，而青啤在应对雪花的进攻上，主品牌"青岛啤酒"定位于全国范围内的高端市场。由于华润雪花在扩张的过程当中，借助资本优势进行价格战是其常用手段，该手段在攻城略地的同时，也造就了"雪花"啤酒品牌的低端或者大众品牌形象，而青啤明显想让回避与"雪花"品牌的正面交锋，拉开与"雪花"的品牌差距。三个二线品牌定位于各地方区域的低档市场，与华润雪花、燕京啤酒等中低端对手打白刃战，争夺市场份额。
由此可见，"1+3"战略既能保护主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制对手在大众市场的份额。
其次，青啤是想要尽量维护消费者对原品牌感情，将自己与雪花"收购一个，废掉一个"的"野蛮"战略区别开来。在较长时间内，采取温和的手段将旧有品牌慢慢替换掉，避免釜底抽薪式的"休克疗法"，避免市场抵触情绪。
小结：
品牌战略上，青啤采用的是"结构性优势"，通过主次品牌的搭配，强化各自的功能定位与品牌附加值，为青啤盈利能力、运营能力的提升奠定了基础。
华润雪花的品牌竞争力在于"关键性优势"，即一个关键性的主打品牌打天下。这样既造就了世界第一的单品销量，也形成了品牌定位模糊的先天性畸形。
3，产品结构：立足高端VS追求高端
不管是曾经的"青啤要想赶上雪花等于再造一个青啤"豪言，还是之后的"华润雪花的全国利润总额不及青啤在广东一个省的利润额"的海口，尽管说得都比较夸张，但是都直接击中了两者的要害。
前一句是说的是青啤与雪花规模的差距，后一句说的是雪花盈利能力落后。2010年以来，青啤已经在在山西、浙江等几个关键省份并购啤酒企业，开始新一轮的产能扩张，以弥补"大效应"的不足。而雪花的盈利能力的提升却有些力不从心。
整合做强之后的青啤，产品盈利能力远超华润雪花。2008年，华润雪花的销量一举达到了730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升，然而华润雪花的第二大股东SABMiller曾公开谈及雪花的利润率："雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%。"
据了解，华润雪花的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，实现销售收入人民币157.81亿元，净利润为7亿元人民币，其吨酒毛利率近300元，是前者的三倍。青岛啤酒产品结构的盈利能力给了华润雪花致命的刺激。
规模效应也是一把双刃剑。华润雪花利用资本优势行规模效应的同时，获得了"雪花"品牌复制成全国性品牌的通路优势，但也失去了很多。"雪花"的品牌认知一直在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升的空间丧失殆尽，吨酒利润的变薄也是大势所趋。
用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，中高端产品盈利能力的不足和在市场上缺位，理所当然地限制了盈利能力的提升。
醒悟过来的华润雪花开始"艳羡"青啤养精蓄锐得来的产品价值体系，放缓了收购的步伐，也开始调整产品结构整合期，推出高价产品。
在"雪花"品牌范畴之内，公司开始推出系列中高档纯生啤酒和勇闯天涯系列品种，开始由低档，向中高档市场进行细分布局，希望能够提高系列产品的溢价。
啤酒市场最引人注意的的或许不是各个企业又执行了什么战略，而是哪家和哪家的促销人员又在街头干了一架；哪家又在偷偷地低价兑换同行的啤酒，过期之后再邪恶地投放市场；哪家企业又在开始大规模地执行买店"策略"，一线渠道的斗争总能爆发出原始竞争的能量，远比董事会的决议来得精彩。
渠道终端的拓展能力和掌控能力是华润雪花的另一大关键竞争优势。这一次华润雪花的对渠道应用却是光明正大的经营智慧。雪花啤酒改进了传统简单高、中、低档市场细分划分方式，改进为按场所、九档14个精度市场细分，通过雪花系列产品群方式推动雪花快速提升。结构竞争力在雪花啤酒的产品调整也开始凸显。华润雪花推出了高端啤酒新品雪花金标纯生和雪花水晶纯生，主打的渠道是高档餐饮市场，瞄准的目标是商界或政界精英人士，是雪花在细分市场发力的重点。
这明显是给青啤的主品牌下了战书：雪花金标纯生500ml中瓶的价格为5.9元人民币，而青岛纯生600ml大瓶的价格为6.5元，两者的价格大致在同一个层次。
青啤的产品结构与其品牌策略紧密结合。当"雪花"试图高中低三档市场通吃的时候，主品牌"青岛啤酒"却并没有对此接招，它把国际巨头的高端产品列为自己的竞争对手，青啤想不遗余力地延长中高档产品线。2009年，推出国内第一款近于奢侈品牌的奥古特啤酒上市。
500M L罐装奥古特零售标价10元，已经是中高端的雪花金标纯生的近两倍价格。2010年9月，青啤又推出超高端产品"逸品纯生"，单瓶定价在20元以上。
再加上一系列的小瓶装啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，"雪花"的高端产品线显然在短时间内难以望其项背。"山水"、"汉斯"、"崂山"三个二线品牌则继续主攻中低档市场，蚕食其他对手的市场份额。
小结：
青啤不仅在品牌内部做产品调整，还在围绕品牌梯度做产品结构化处理，使品牌与产品的无缝对接，"青岛啤酒"主攻中高档市场，整合当中，"青岛啤酒"主品牌也成为了青啤的一项"关键优势"，只要主品牌销量继续提升，青啤的影响力与盈利规模也必将大幅提升。
随着青岛啤酒重启规模效应的行动，其整合效应所能带来的效益将随之发生增量，取得更大的突破，并在"黄金点"上达到一种极致的"强大效应"。
尽管华润雪花最近两年想通过推出中高档产品来扭转形象，但由于公司的"病毒式复制战略"以及价格战战略的关键营销优势，这种状况很难在短时间内得以改观。
竞争力结构
1，结构性优势对决关键性优势
尽管在1998年以前啤酒行业已经有诸多企业进行兼并整合，但是正掀其整合狂潮的却是1998～2008年。这十年当中竞争升级和兼并收购成为主要焦点，行业集中度持续攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、英博百威成为行业四大巨头。
纵观二十年行业整合历程，不难看出青啤雪花两大企业的成就今日的核心优势。
在21世纪初刚刚完成了对40多家企业收购的青岛啤酒，资金链十分吃紧，且难有规模效益，战略领导人突然离世令困境雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略拯救这个"外强中干"的啤酒巨头？
青啤的战略必须调整。整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100多个到"1+3"，甚至又在向"1+1"战略过度；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。
当前，商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即"结构性竞争时代的到来"，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效全球资源配置、重新国际化等全方位的较量。
这最终会产生一种"强链合效应"，并凸显出在市场上的"结构性竞争优势"。
通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为"结构性竞争战略"的一个执行范本。
在结构优势基础上的青啤开始重新追求规模化效应，强大的盈利能力辅以规模效应，青啤的重新扩张将会爆发力十足。
如果把青啤看做内行的百年老店，举重若轻，华润雪花就是从外围入手的新生领袖，横空出世。大股东华润创业，二股东SABMiller都是有钱的主，"兜里揣着数不胜数的钱"，华润雪花依赖这一优势资源上演了后来居上的扩张大戏。
粗略估算，华润雪花啤酒至今的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。
利用资本优势行规模效应的同时，打造出全国各地的营销通路优势，华润雪花将主品牌强势复制到全国，形成了"雪花"品牌的规模化效应。
华润雪花的关键竞争力不是只限于资本优势这一核心内力，更是包括资本优势平台之上的系列"关键性"战略："本土团队"如狼似虎的战斗能力，"病毒式强行复制"的关键营销体系等共同打造了它的关键竞争力体系。关键资源、关键能力与关键营销三者构筑了整个关键竞争力体系。
关键竞争力具备两种核心能力：一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业"核心内力"；另一个是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞争力，寻找到与之相匹配的关键性资源平台，借助核心内力构筑更强劲的市场竞争优势，即"核心外力"。
与青啤的"结构竞争优势"相比较，雪花啤酒倚仗的就是"关键竞争优势"。两者在扩张路径、品牌战略、产品结构等三个方面，能看到两种竞争力交锋的影子。
2，公司治理：一个“中规中矩”，一个“信马由缰”
尽管作为 “央视财经50指数”责任维度最优样本公司，以及第一家同时在香港、上海两地上市的中国公司，青岛啤酒多年来一直致力完善法人治理结构建设，建立了权责明确、有效制衡、独立运作的公司治理架构，树立了公开、透明、健康的企业形象，不仅得到了海内外投资者的认可，也成为中国上市公司法人治理结构的典范和榜样。
但，随着发展，其公司体制以及治理结构的“天然欠缺”或称为其进一步成长不确定的原因之一：一直作为第一大股东的国有资本，还显示出强有力的控制力，左右着企业的发展。
一个历史的细节，或能看出端倪：在2012年6月29日金志国宣布辞去青岛啤酒董事长职务的新闻发布会上，对于公告中所说的身体原因，金志国在讲话的最后才提及，在他几十分钟的讲话中，说的最多的是公司的体系和制度，他试图让在场的每一个人明白，他选择离开，最主要的原因就是对青啤目前公司治理结构和运营体系建设的信任——“十年磨一剑，我和我的团队建立了科学合理的法人治理结构，我告诉朋友们如果在一个制衡的机制下，在青啤任何一个人想动用他自身的权利，去做一件事情是做不了的，包括董事长”。
金志国说，这些年他一直在思考怎样做才能让青啤获得更长久的生命力，而一些跨国大公司给了他很大的启发：“我们知道很多著名优秀的公司，像奔驰，可是我们有多少人知道奔驰的掌门人是谁，我们知道可口可乐全世界在享用，我们又有多少人知道他的掌门人是谁，但是这个品牌永远在消费者的心中，这个企业永远获得社会的尊重。
我就有个梦想，当人们忘记这个企业掌门人的时候，而记住了这个企业的品牌，又有良好的信誉的时候，这个企业才会从人治走向法治。”
有媒体报道说，也许是离职之后没有了那么多的负担和压力，金志国两次用到了“掏心窝子”来表达自己此刻的感情，他说他愿意打破中国不到年龄不下台的传统。
但金志国提前结束任期，我们不难从中嗅出一些别有一番的味道出来。
与此相比，华润雪花显得“游刃有余”。尽管华润雪花也隶属于华润集团这家央企，也是国有资本控股，但由于华润集团具有先天性的香港“资本主义成长环境”的“基因”，所以行事作风相对市场化，而且股权结构也是相对稳定与合理：华润创业占51%，南非SAB-米勒啤酒集团占49%，不像青岛啤酒的“山东一地的成长环境”，以及股权的相对不稳定——除了青岛国有资本之外，还有来自日本的资本、国内的金融资本等。
总之，一个致力于“利润王”，另一个在做“规模王”。
未来会怎样
1，你做你的“利润王”，我做我的“规模王”
刚刚披露的2012年中报显示，青啤公司上半年实现啤酒销量418万千升，同比增长11.3%；实现营业收入134.1 亿元，同比增长 11.2%。继续成为中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。
而来自国家统计局公布的数据显示，华润雪花啤酒2011年销量超过1000万吨，成为全国啤酒行业销量第一名，同时也是第一个销量突破一千万的啤酒企业。
华润雪花突破1000万吨销量对中国啤酒行业发展是个新的里程碑。以华润雪花为首的大型啤酒企业集团的快速发展，进一步奠定了中国的世界啤酒大国地位。华润雪花在本世纪的第一个十年，在中国经营近80家啤酒生产厂，旗下各品牌销量共占有中国啤酒市场21%份额。
作为中国啤酒业的领头羊，销量首破1000万吨，完全是意料之中，并无任何悬念，但“1000万吨”这个数字本身对中国啤酒企业来说却意味着质的飞跃。
从接下来的至少两年时间里，青岛啤酒在规模上还无法赶超华润雪花；同样，华润雪花的利润贡献值，也无法赶超上青岛啤酒。同时，行业的大的格局，在短时间内也不会有轻易的变化——除非河南金星啤酒、深圳金威啤酒、广州珠江啤酒、北京燕京啤酒等企业，“花归哪家”。
2，面对共同的敌人：“品牌战与资本战”双时代的来临
中国的啤酒市场已经形成寡头垄断的局面，青岛、华润雪花、燕京和外资的百威英博四家企业垄断了60%的市场，这意味着以并购驱动发展的战略已经定型，接下来将进入品牌竞争的时代。
而无论是青岛啤酒，还是华润雪花，它们都始终在面临着共同的强敌：一个是燕京啤酒，一个是百威英博：
30年间，燕京啤酒由一个北京的地方企业发展成为产销量连续三年进入世界啤酒行业前八名的大型啤酒集团，其中取胜的关键就在于坚持开拓市场的同时做大做强品牌。在内部品牌结构调整上，燕京啤酒推行“一主三辅”的战略，“一主”即燕京品牌，占总市场份额的60%，“三辅”即广西的漓泉、福建的惠泉和包头的雪鹿，品牌集中度达到90%以上。
此外，燕京啤酒还通过兼并扩张，不断释放产能，从而在新兴市场打下良好的基础，进一步释放了燕京的品牌影响力。
而百威英博的强大，则再次证明在资本的时代，什么事情都有可能发生：当昨天百威啤酒还是全球啤酒大王的时候，第二天就被对手以资本的力量“拿下”——新组建的百威英博（Anheuser-Busch InBev），是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。
百威英博是全球领先的酿酒制造商，也是全球五大消费品公司之一。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着超过200多个品牌。在中国拥有超过35个酒厂，遍布12个省，品牌有百威、哈尔滨、雪津、红石梁、双鹿、KK、 金陵、金龙泉、唐山等。中国雇员总数近三万六千名。
百威英博的使命是做全世界最佳啤酒公司，酿造更美好的世界。
上述四家啤酒企业，将在一定时间内，左右着行业的走向，以及啤酒市场的态势和发展。但，谁都不会轻易成为输家或赢家，还相对处于一个制衡的格局中。当然，决定这种格局改变的，不仅仅是品牌战，还有资本战。
未来究竟会如何？智者说，这个世界永无尽头，都不过是“三十年河东，三十年河西”而已。真的如此吗？青岛啤酒能否重新从华润啤酒手里夺过“啤酒王者”的宝座吗？而华润啤酒何时才能从做大变成做强？
上个世纪90年代的十年，是燕京啤酒的时代；本世纪初的五年，是青岛啤酒的品牌时代；之后，则开始是华润雪花的规模为王时代。下一个呢？
韦三水，又称老赵，资深媒体人、财经作家与品牌策划人、草根诗人、连续创业者。
创业有成有败，更多的是教训。
吉林大学法学学士、北京大学高级工商管理硕士，现为TDS.Media创始人、荣格财经发起人&总编辑、区块链思想者四十人论坛发起人。
著有区块链领域首部思想类书面成果《第三次秩序革命》，已出版发行多部财经著作，曾先后系统性地提出现代新国企论、未来国企分化论，所著《大国企》、《谁人不识宁高宁》等书引发热议。
曾亲自策划与服务过多家著名品牌企业，并在钓鱼台国宾馆获颁中国策划类大奖以及中国国际公关协会案例大奖等。
如今，以每日不停的创作来修行自身，一日三省，消除业障，活跃头脑，寻找真知。