【中国国际啤酒网】今年4月，杨克带领他的同事、世界大区总裁等前往深圳学习，他们想知道“能从中国市场学到什么”。杨克心里有清晰的判断：在某些领域，中国正在引领世界潮流。“过去是欧洲和美国，但现在不是了。”但问题是，中国市场有点儿复杂。
2019年第一天，杨克（Jan Craps）和家人正式搬到了上海。作为百威资深的职业经理人，他的任职地点遍布四个大洲，中国是他在百威工作的第五个国家。
2019年1月，百威亚太区南北两个大区合并，原为南区总裁的杨克升任百威亚太区首席执行官及总裁。全球化、跨职能所积累的丰富经验，让他用全新的眼光看待百威在中国的业务发展：“百威希望为中国啤酒爱好者提供多种选择，包括不同的啤酒风格、不同的场景体验，我认为这也是中国啤酒市场的未来。”
01
应变 顺势百威全球化发展
加入百威之前，杨克在麦肯锡从事咨询工作，是百威的战略顾问。2002年，杨克正式进入百威当时在比利时的公司Interbrew，负责市场营销业务。这步棋走得颇具百威的行事风格——“允许员工从事这样跨度很大的工作。”
随后，杨克的职业生涯沿百威的全球发展一路驰骋，步调紧凑。比利时之后是法国，同样从事贸易营销和销售工作；2011年，杨克前往加拿大领导魁北克销售区，并被任命为加拿大销售主管，2014年升任加拿大事业部总裁；2016年底，落脚澳大利亚，担任百威亚太南区总裁兼澳大利亚卡尔顿联合酿酒公司（Carlton & United Breweries）CEO，管理范围包括澳大利亚、印度和东南亚地区。至今，杨克已历任市场营销、贸易营销、销售、物流和首席执行官等五个不同的职位，期间不断扩展新职责。
出乎意料的是，杨克的自信和能力并非依赖经验。“对不同的文化持开放态度很重要。我接触过截然不同的文化，并始终充满好奇心。我需要向他人学习，了解不同的反应或观点。”杨克相信，如果所有人都以同样的方式思考事情，将无法做出好决策。面对复杂问题和多变的环境，杨克更倾向于从不同的观点中得出正确结论。
职业精神根植于人才培养体系的厚壤。百威为员工成长提供了完善的职业晋升和培训通道，杨克便受益于这样的内部组织文化。“公司赋予我机会，而这种机会是别的公司很久才会给的，在别处需要很长时间才能建立起这样的职业生涯。”
“全球管理培训生”是百威专门面向刚从大学毕业、具有高潜力的人才设立的项目。在百威的招聘体系中，职场新人和大学生会有很多机会，“我们希望员工能融入组织中，于是为他们提供与公司一起快速发展的机会，并且保证他们始终能在成长中获得发展。”此外，那些取得MBA学位的中层人才也有机会加速职业发展，“成为公司的负责人或副总裁。”
在百威的工作经历使杨克深刻体会到人才的重要性，“只有在人才培养方面有所投入，我们才能始终确保公司拥有志向远大的聪明员工。”杨克仔细对比过公司员工的年龄金字塔，认为百威更像一家科技公司，而不是传统的酿酒公司，“我们很乐意给予机会，并且希望看到有天赋的人（在他们的岗位上）充分发挥才能。”年轻态的工作氛围中，年龄似乎已经不成问题。杨克常常遇到一些55岁的员工，他们的思维比25岁的年轻人还要活跃。“我们需要保持年轻的思维，勇于接受改变，与时俱进，而不是止步不前。”
新上任的杨克花更多时间在战略研究上，这也是组织架构调整后百威全球最关注的问题之一。杨克已经“付诸行动”。
简单，便意味着去冗余、高效率。在变化迅速的商业社会，简单的组织架构一定程度上意味着更快的决策体系、更敏锐的市场反应、更有效的市场执行。精简组织架构对于管理者而言意味着可以赋予那些低组织层级的人更多权限做决定，让他们在组织中承担更多责任，激发更多人的潜能和才干是杨克更看重的。只有这样，百威才能在未来更好地适应不断变化的外部世界。百威亚太区分为中国、澳大利亚与新西兰、东亚、南亚以及东南亚五个事业部。杨克希望每个事业部都能在本地做出更多决策，“这样他们就能贴近消费者，并迅速做出许多决策。”
“即便我们是一家全球性的公司，我们也是当地化经营，我们要适应当地文化。”杨克心里有清晰的判断：在某些领域，中国正在引领世界潮流。“过去是欧洲和美国，但现在不是了。”但问题是，中国市场有点儿复杂。
02
引领 开启啤酒新消费格局
面对日趋复杂的中国啤酒市场环境，杨克有自己的方法论。
近两年以来，随着消费升级、人口结构变化、产能过剩等因素影响，国内啤酒行业整体发展呈下滑趋势。公开数据显示，自2014年至2018年，啤酒产量连续4年下降，2007年至2017年，啤酒企业及工厂数量分别下降66.5%和27.9%。
尽管啤酒行业整体业绩不景气，高端啤酒市场却呈现出相反的发展态势。从百威的销售数据来看，消费者选择不同档次啤酒的意愿越来越高，可行性也越来越大，“高端细分市场的增长速度远快于普通啤酒，超级高端细分市场的增长速度更快。”2018年，百威在中国的销量增长了2％以上，“其中科罗娜的销量在过去一年里几乎翻了两番”。
但与此同时，中国超高端啤酒的市场份额只有整个啤酒市场的1%，而在其他国家和地区，这个比例达到了5%，甚至10%。这意味着，百威依然拥有很大的市场想象空间。
“我们在15年前决定改变策略，深耕高端产品线，”杨克说。百威在那时便相信，“优质啤酒品牌会越来越受中国消费者的欢迎。”杨克无疑是这场变革往纵深化方向发展最好的推手。在欧洲、加拿大等地积累的市场操盘经验，以及关于高端品牌的产品组合思路，都可以用于未来中国啤酒市场的开发和运维。
融入、倾听、包容和开放是杨克的管理风格。在澳大利亚，南非米勒啤酒公司从未与当地精酿啤酒公司建立过合作关系。杨克初到澳大利亚时，主导团队通过调研、研究、讨论美国和澳大利亚市场后，认为“口味”对精酿啤酒而言尤为重要。因此，杨克调整策略，主导与Four Pints以及澳大利亚两家不同的精酿啤酒厂建立了合作关系。
如今，杨克准备把这套方法论沿用至中国市场，推动团队进行多样化分析和可行性论证。“百威30年前进入中国，我们现在在中国已经有很多业务，拥有一支非常强大的团队，他们都有丰富的经验。”
中国市场的特点是数字化，其发展速度让杨克印象深刻，他认为中国越来越有主动权，“其他国家正在模仿和跟进。”在电子竞技及在线和零售商店中，百威将使用社交媒体去触及特定的社群，以便能够真正利用所有生态系统。
作为一家全球性公司，百威在世界各地拥有众多啤酒品牌，但杨克并不打算把所有的品牌都带到中国市场，“我们选择那些互动性强的品牌与消费者进行良好互动。”对百威而言，剖析消费者、引领高端品牌以及重视场景营销，都需要在数字方面、在分析能力上大量投入。而中国在数字化、分析和大数据等方面的引领性优势，使杨克同时感到“挑战与兴奋”。
去年9月，百威的董事会前来上海参加数字和技术的入门课程，沉浸在中国的阿里巴巴、腾讯和不同的技术公司里，满满一周的会议安排尚属首次。今年4月，杨克带领他的同事、世界各大区总裁等前往深圳，再次进行为期一周的学习，重点是技术、数据、数字方面的内容，他们想知道“能从中国市场学到什么”。
第一堂课是从中国年轻人身上学到的。
03
聚焦 拥抱Z世代撬动行业
中国Z世代消费群体的数量达到1.5亿人。“他们中的一部分已经进入了法定饮酒年龄，这是中国（市场）的优势。”对此，百威面临全新变革。
杨克通过调查发现，中国Z世代消费者的可支配收入比他们父母18-20岁时多，视野全球化，习惯于通过社交媒体了解世界，同时也非常愿意表达、展示自己，生活更加数字化。“我们发现年轻消费者比以往任何时期都更加珍视传统文化与自己的文化身份，不过是以一种全球化时代中的独特方式表达呈现出来。”于是，杨克渴望用一种全新的方式将他们与啤酒进行连接，“不仅仅是通过一种产品，而是一种参与感、体验感。”
相较于过去30秒电视广告的制作和投放，百威的营销策略变得更加主动。2019年初，哈尔滨啤酒作为第一家受邀的啤酒品牌亮相纽约时装周。由粉丝投票选出的意见领袖来到曼哈顿秀场与街头，向世界展示中国文化。“我们不仅是把来自世界的趋势带到了中国，还把中国特色带到了世界的其他地方。”杨克放手让中国团队打破边界，以更大的创新精神和创造力引领“新国潮”，用Z世代的语言，与Z世代对话，打造年轻人真正喜欢的啤酒品牌。
当啤酒文化被赋予年轻人喜欢的街头元素，消遣和消费相互融合，认知和认同相互印证，除视觉效果外，哈尔滨啤酒还通过一种全新的开瓶方式营造惊喜。
消费场景升级是百威的另一个机会，“它提供了更多元化的消费场景和更便捷的消费通道”，其中，更深层的变化是场景能够提升人们的消费力。杨克相信，百威要在中国、在世界范围内始终引领啤酒行业发展的格局，需要确保与趋势和变化并行，“如果我们想以消费者为中心，我们需要用这些平台与消费者对话，保持与消费者的关联度。”不同的需求催生不同的消费场景，为了满足年轻消费者随时随地饮酒的及时需求，百威也在不断升级渠道，包括电商渠道，“因为这样可以将啤酒快速配送到更多消费者手中。”
除挖掘新的消费场景之外，百威也在对传统线下渠道进行改造。
2018年11月，百威与家乐福合作，针对其武汉后湖店里的啤酒类货架进行新的品类管理。不同于以往啤酒按照国产、进口品类划分，百威从口感角度出发，按照“爽”“真”“柔”“醇”四种口感重新排列。其中，“爽”如百威、科罗娜、哈啤；“真”如时代啤酒；“柔”如福佳白；“醇”如鹅岛。口感选择的便利，正是百威打造不同啤酒体验感的体现。
对于后端供应链和生产端，百威也在利用技术提高运营效率。杨克解释了最新的控制塔技术，“通过它我们可以追踪中国的所有啤酒配送情况，然后通过大数据了解需要生产哪些产品及何时生产等问题，从而优化需求规划。”百威正在中国打造未来啤酒厂，通过对传感器、机器人、人工智能技术的应用，实现自动化生产，“未来，通过iPad就可以运营一家大型啤酒厂，因为那时技术能够连接一切。”
啤酒极具本土化特点，同时又是一种世界语言，帮助人们跨越地域限制传递信息，更深刻的是，百威已经将目光投向未来。
04
变革 可持续发展是投资未来
在杨克看来，百威以产品组合满足Z世代的消费需求之余，更长久的考虑是，“通过我们的品牌责任帮助他们定义他们是谁，以及他们想给世界带来怎样的影响。”
百威已经打造了明智饮酒公益品牌。现在，它要在可持续发展方面做出有益的努力，酿造“更美好的世界”。杨克希望这个品牌能获得持久生命力。未来，他将更加重视企业的社会责任建设，然而，与人们的固有认知不同，“环保并不需要付出更高的代价。”
百威全球设立了2025可持续发展目标：第一，智能农业方面，100%的百威签约种植者将具备相关技能、实现互联互通，并提升经济效益；第二，水资源管理方面，在用水高度紧缺的地区，100%的社区在水供应及水质方面取得明显的改善；第三，在包材使用方面，100%产的品包装将是可回收的或大部分使用可循环材料生产；第四，气候保护方面，承诺所购买的电力100%来自可再生能源，二氧化碳排放降低25%。“最好的决策是既保证更低的成本付出，同时也对环境起到保护作用。”为此，百威推出了“加速器计划”，邀请企业家和小型公司一起帮忙想对策，既欢迎他们来表达，也会主动去留意。
“实现可持续发展最好的保证，就是让它有利于业务，有利于消费者，同时也有利于利益相关者。”于是，百威在全球范围内遴选了二十多个想法提案。对这些小型企业来说，达成合作便能得到很多资源。而这种机制也使得百威在成本不增加的情况下，既保持了计划的可持续发展，也保持了业务的可持续发展。这是一个聪明的想法。
杨克去哪儿都带着可循环使用的水壶，尽量不喝瓶装水，用一言一行践行百威的环保理念。“如果领导者也这样做，就会给团队树立一个很好的榜样，其影响就会加倍。”
作为全球啤酒行业领导者，百威正以社会责任、影响力推进品牌的领导力和生命力。它伴随Z世代成长而产生的内生性变革动力，在快速发展的中国市场中，创造着一个啤酒消费时代下的新世界。
现在，变局者杨克来了。