我国啤酒行业过去几十年的发展，实际就是基地市场构筑的过程。而近年来，随着外资啤酒巨头的不断渗透，外资企业与内资企业在市场竞争上开始错位，二者如同在不同高度飞行的飞机，高空被外资控制，中低空被内资占据。
分析人士认为，未来3年，内资企业的基地市场优势将荡然无存，因为百威英博将在中国布局1500万千升产能，如此规模的高空轰炸产生的威力可想而知。
营销模式：啤酒=（白酒+饮料）/2
除传统批发模式及直销模式以外，以网点为支撑的深度分销模式，以大客户为背景的深度协销模式在我国啤酒行业都是司空见惯的，这也是快消品主流营销模式。
但是，在啤酒行业却很难找到一个属于行业独创的营销理念。雪花啤酒曾经以“蘑菇战略”作为自己的操盘理念，所谓“蘑菇战略”就是依托基地市场作为辐射源，将周边市场逐步转化为优势基地。雪花啤酒的基地市场来源大多是通过收购企业后，利用地产优势将生产企业的所在地转换为基地市场，此类手法的主要支撑点是资本。
这种模式的成功也吸引了国内其他巨头们的跟进，比如青岛啤酒、燕京啤酒等。久而久之，行业形成的共识是啤酒的战争就是地盘战，核心理念就是两个：宏观上说，就是基地市场+品牌；微观上来看，就是餐饮专卖+高铺货率控制。
纵观啤酒行业的主流营销模式，就是白酒与饮料食品的混合体。
白酒的盘中盘的核心思想就是利用二八原则，企业通过营销手段培育消费代表，以此为小盘，利用这些人去引导其他大众消费群，也就是大盘。白酒的初期小盘培育手法曾经集中在买店，通过餐饮渠道的封闭性对消费领袖进行灌输培育。当多个厂家都来玩这个游戏时，终端成为血拼抬价的战场，一些企业在意识到这是个无底洞的时候，开始玩转直面消费代表的后备箱工程、团购等手法。
综合啤酒与白酒行业，一个很有趣的规律是：
啤酒扫街
啤酒行业玩得最为顺畅的模式就是深度分销，青岛啤酒的微观运营体系，雪化啤酒的深度分销体系，漓泉啤酒、银麦啤酒等也是在这个模式中摸索前行的代表。导入深度分销的啤酒企业最基本的武功之一就是扫街（踩点），那就是按照片区或者街道把所有的网点找出来，建立拜访基本资料，对终端网点进行周期拜访，对重点终端采取个性化政策进行锁店，主要是包括专卖等手段，以此来培育消费。
白酒扫人
深度分销模式不是白酒行业的主流营销模式，尤其是擅长中高档白酒的企业，会有一套成熟的扫人程序，他们把消费代表锁定在政府职能部门、铁路、军队等相关人员，并有专门的业代进行公关。
无论扫街或是扫人，一个相同之处在于两者都在寻找实现销量的最佳途径，不同之处在于白酒在终端盘中盘的买店游戏玩不转之后，选择了消费者盘中盘路线，啤酒则依然在路上。
上述规律有点搞笑戏谑的成分，但是我们可以很明显地看到，啤酒看重的是地盘，是终端网点；白酒企业重视的是消费者培育与引导。
啤酒行业营销大反思
如果说在营销层面上啤酒没有贡献与创新实属偏激，也属冤枉，但是啤酒行业的一些特色却很是耐人寻味。
在啤酒行业，企业营销系统业绩衡量的指标首选是千升，例如某个办事处某月销量目标800千升。这在其他行业是很难理解的一个指标，例如，白酒行业则是以销售额为首选指标。
两种考核方式造就了两个行业的不同发展特点：
啤酒消费以休闲化平民化为主，很难突破商务招待圈。白酒有着大众消费基础的同时，也是商务招待的必选品，众多的企业在向奢侈品迈进。
啤酒行业以资本为背景的快速收购垄断，首选战略是做大；白酒以品牌为支撑，首选战略是做强。
我们来看一组数据：
白酒行业前三名企业盈利情况
贵州茅台2011年实现营业收入184.02亿元，净利润87.63亿元；
五粮液2011实现营业收入202.26亿元，净利润61.92亿元；
洋河公司2011年实现营业收入127.16亿元，净利润40.10亿元。
啤酒行业前三名企业盈利情况
青岛啤酒2011年实现营业收入231.58 亿元，利润17.38亿元；
雪花啤酒2010年实现营业收入266.89元，利润7.85亿元；
燕京啤酒2010年实现营业收入121.37 亿元，利润8.17亿元。
从上述数据中可以看出，虽然青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒的年度营业额与茅台基本持平，但三家企业的年利润之和却不达茅台年利润的一半。
啤酒的地盘战可以看作是最赤裸裸，同时也是最缺少技术含量的营销手段，要么有强大资本收购企业，要么有足够的实力买店，说到底就是用钱来说话，搞不定的时候，用钱来发言。
这种血淋淋的白刃战、阵地战、地面战决定了啤酒这个行业营销手段充斥着暴力色彩，杀敌一千自损八百。行业微利的局面也就很难改变。
同时，啤酒瓶装比例占据着90%以上销量，物流成本高居快消品首位。随着人力成本的上升，传统利润已经让在这个行业挥汗如雨的经销商群体感觉到“鸭梨山大”，也就出现了在很多大城市的经销商只卖酒不回瓶的怪圈，啤酒瓶成了没人要的“鸡肋”。
传统渠道作战模式受到挑战
以夫妻老婆店等中小终端、以县乡村为销量主体构成了具有中国特色的传统渠道阵地，长期以来让老外无处下口，更是头痛不已，内资企业则以此为大纵深式的防御阵地，并使用灵活多变的贿赂式终端个性化政策，这种打法缺乏系统的品牌定位与渠道规划，不惜牺牲品牌形象大小通吃、急功近利的立体作战模式，让外资既无法读懂又无所适从。
但是，当以连锁大商超（KA）、夜场、网购等现代渠道崛起并开始下沉到二三线城市的时候，内资企业忽然傻眼了：
在传统渠道中游刃有余，在现代渠道中却成了小学生。
当内资企业把零售40元的啤酒当作高端产品的时候，50元以上甚至百元以上的超高端市场已经全部失守。
中国的渠道进化是相对迟缓的，外资在认识到传统渠道既不利于突破，又不利于品牌培育的现实后，以现代渠道切入，切入的顺序与内资企业相反，第一首选是KA、夜场、高端餐饮店，例如英博，首先从“三高”场所切入市场，即高消费、高档次、高收入人群场所，把夜总会、酒吧等作为首要渠道突破。
通过“三高”场所的影响力逐渐向传统餐饮及便利渠道渗透，最终达到全渠道的覆盖。
当内资企业痴迷于餐饮买店，英博旗下的哈啤在某些市场选取的第一攻击渠道则是名烟名酒店。
外资与内资在竞争上开始错位，二者如同在不同高度飞行的飞机，高空被外资控制，中低空被内资占据。
基地市场梦难圆
啤酒行业的过去几十年，实际就是基地市场构筑的过程。无论雪花啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒等一线品牌，或是珠江啤酒等二线品牌，无非是在构建以省为单位的基地市场，也就是所谓的地盘战。
地盘战的核心就是基地市场+品牌作战，这是中国啤酒行业根深蒂固的营销观念。通过买店建立县级基地市场，通过买厂建立省级基地市场。啤酒行业传统的思维是基地多大，企业规模就多大，品牌也就有多高。
当所有人都在这个游戏中博弈的时候，当内资企业在为二三十元钱一箱的中高档酒上量而沾沾自喜的时候，当企业开始以基地成就品牌为基础理念的时候，我们不禁要问：买厂买店、基地+品牌的理念是否在受到挑战？
目前，青岛啤酒是以沿河（黄河）沿海布局，以山东、陕西为主体构建基地；雪花啤酒则以沿江沿海布局基本成型，基地市场以辽宁、四川、安徽等地为主；燕京啤酒则是以北京、广西、内蒙古为主。
然而未来3年，上述内资企业的基地市场优势将荡然无存，因为百威英博将在中国布局1500万千升产能，上述省市区除去内蒙古之外，其余的将全部有百威英博的百万千升级厂打入布局。
且看百威英博是个什么样子的啤酒巨头：年销量3500万千升，年销售收入390亿美元，年利润79亿美元！千升酒收入7000元人民币，千升酒利润1300元人民币！
到那时，内资企业不得不面对的一个现实就是：基地市场梦难圆。