山东啤酒市场，青岛作为全国性品牌一支独大，下面是趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔、无名等区域强势品牌分区割据。但在这样惨烈的生存环境中，银麦啤酒却能连续多年在销量和利润水平上稳居山东第二。银麦的大本营在临沂蒙阴，距离青岛啤酒大本营直线距离不过300公里，它凭什么能在青岛啤酒卧榻之侧生存下来，并越活越开心？
啤酒市场是靠销量和高覆盖率来支撑利润的，覆盖率越高的市场，赢利能力就越大。把营销重点放在强势基地市场的打造上，依靠业务员与渠道商的执行力来保证终端网点上银麦产品的健康存在，用渠道阻击强势品牌，不失为一种务实的打法。
“避开锋芒，寻找对手的弱点，或者在主动出击中让对手的弱点暴露，然后速战速决”，这正是银麦啤酒“在大牌不能处生存”的以弱胜强之道。
见缝插针
大品牌的市场缝隙，就是小企业的生存机会。银麦把营销人员分布在市场的角落里，静观竞争对手的动向，寻找市场空隙。
L市场在青岛啤酒兼并L市场啤酒厂后，一直是青岛啤酒一家独大的局面。L市场啤酒厂产的汇泉啤酒，作为青岛啤酒收购的子品牌，一直占据当地市场主导地位。
2007年9月，青岛啤酒为了整合旗下品牌资源，突然宣布用崂山啤酒（青岛啤酒收购的另一子品牌）替代汇泉啤酒，同时将长期推销汇泉啤酒的老业务员全部开掉，重新招募业务员来推销崂山啤酒。于是，旧品牌汇泉撤除，新品牌崂山啤酒上市，就消费者接受称度而言，这里出现了一个短暂的市场空档。
对银麦来说，这是一个难得的更是稍纵即逝的良机。因为银麦在L市场运作数年，虽然有一定的影响力，但市场占有率很少。而崂山啤酒的上位就给了银麦一个机会：对L市场消费者来说，崂山啤酒与银麦都是外来品牌，消费者在选择上没有什么区别；作为外来者，要填补汇泉留下的市场空档，谁的速度更快，谁的胜算就更大。
银麦在第一时间发现“敌情”后，立即集中车辆人力等资源，迅速到酒店、餐馆、超市、社区便利店等终端铺货，通过业务员高频率地有效拜访，在终端做专业的生动化陈列（产品陈列的生动化，通过产品的有序和有效陈列，营造购买氛围，改善终端产品展示形象，促进销量增长），集中造势，使抢夺的终端网点稳固下来，最终与崂山啤酒在市场布局上实现平分秋色。
银麦在L市场上从无到有，从有到占据半壁江山，正是由于在见缝插针的过程中把握好了各个步骤：战术上尽量避免与强者的正面交锋，蛰伏期能够做到知己知彼，抓住对手的过失后能够以快制慢，获得根据地后能够将市场维护到位。
要想进攻强势品牌的盘踞地，必须在进攻前摸清对手的阵法及兵力配置——渠道成员、利润分配、促销方式、执行力等，通过足够的情报信息分析对手的长处和弱点，并随时掌握对方的变动情况，以备攻击之需。银麦这次的获利，不仅在于抓住了对手暴露弱点的机会，还因为在事前数年的潜伏期中所作的准备工作，让自身在信息上变得灵敏，在运作上有力扎实，从而把握住了对手“难得一遇”的终端漏洞。
强势品牌一旦露出破绽，弱势品牌必须全力以赴，在短时间内用优势兵力将对手消灭。银麦在获知对手破绽后，从决策到行动，3天内就组织了50名业务员（加上10多辆送货车）各就各位，各自奔向目标网点，从而在短时间内实现铺货率最大化，避免陷入消耗战的泥潭。
弱势品牌在短时间内获得的阵地，也有可能在日后双方的拼抢中丢失掉，或陷入拉锯战中苦不堪言。因此，将终端维护到位，才有可能获得长期的竞争优势。银麦在把握机会进行终端铺货后，通过业务员日积月累高频次的终端拜访，进行定单传递、理货、POP （卖点广告）陈列、库存管理、促销执行、客情（人际关系管理）推进等，一方面不断扩大零售网点数量，另一方面在已获得的网点内尽最大努力刺激消费者的触觉，并把对手赶出货架，让竞品无法落地生根。
可见，见缝插针策略，其实是一套组合拳。抓住大品牌留下的市场空隙，只是组合拳里的关键一步棋。见缝插针策略要真正见效，需要将一系列组合动作实施到位。
策反分销网络
见缝插针策略固然可以以小博大，但是“缝隙”并不常有。弱势品牌在主动进攻中打击对手的弱点才是上策，才可以使对手的弱点转化为可以直接进攻的“缝隙”。策反强敌的分销网络，正是利用了大品牌产品价格透明、造成渠道利润微薄、进而导致分销商怨声载道的致命硬伤，通过策反对方分销商，使对手的终端网点转化为自身的堡垒阵地。
H市场自2002年开始就成为青岛啤酒的势力范围，青岛啤酒旗下崂山啤酒一直在此地盘踞，而银麦啤酒在H市场则一直处于半死不活的状态。但由于H市场人口密集、消费能力大，又是距离青岛总部最近的一块市场，因此，如何在此地寻求突破，成为银麦市场布局中的重中之重。
如果硬攻，势必会引起青岛啤酒的强烈反击或者陷入僵持战。银麦经过市场走访发现，渠道环节正是青岛啤酒的致命缺陷：青岛啤酒在H市场有1个一级批发商和22个签约分销商，由青岛啤酒办事处直接控制分销商发货，这意味着分销商在决定着该市场的走向。
同时，青岛啤酒的渠道利润长期不能保证，每包（9瓶）啤酒带给分销商的利润不足3毛钱，这导致渠道不满渐长。另外，由于H市场周边都是青岛啤酒的基地市场，串货现象经常发生。为了避免促销力度过大导致基地市场受到冲击，青岛啤酒对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商违规串货，青岛啤酒便从保证金中罚款，渠道怨气冲天。分销商决定着终端市场，分销商的利益又不能得到保证，那么，策反分销商为我所用，就成为促使对手网点快速丢失的一条捷径。
银麦很快接触到3个因拒交保证金而被青岛啤酒开除的分销商，双方取得共识：划分3个虚拟大区域，由银麦提供业务员3名，全力配合3名分销商，每名业务员配合1名分销商在各自的区域内，负责开发其他分销商，银麦根据达成的客户销量给分销商以提成和奖励。对于有易帜意向的分销商，银麦承诺签订协议，在终端服务、价格维护、促销执行、月底返扣、年底奖励等方面详细约定，保证渠道利益；为了打消分销商对交给青岛啤酒的2万元保证金的顾虑，银麦承诺，只要分销商的年销量达规定数量，银麦保证年终返利3万元；为了消除分销商对银麦铺货困难的顾虑，银麦承诺会派遣专门的业务员队伍，帮助分销商铺货，直到铺货率达标。在这种策略的“诱导”下，青岛啤酒的数名分销商倒戈过来，并开始吞货。
青岛啤酒发现市场变动后，立即处罚了叛变的2名分销商，尚未“变节”的分销商在议论纷纷中开始对银麦有所关注。银麦趁机加大开发力度，并承诺只要经营银麦啤酒，被青岛啤酒扣罚的保证金由银麦在正常经营中补偿，结果又有数家分销商成为银麦商家。在青岛啤酒的分销商多半已被策反的情况下，银麦开始实地进攻：在随后的一周内，将10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库；凭借利润优势，分销商将手中的青岛啤酒终端店转换为银麦的铺货店；对于尚未归顺的剩余分销商，银麦采取“打拉结合”的方式，先将其控制的终端锁定，然后让业务员将其控制的终端一个个拿下，边打边谈，迫使对手加入本方阵营。分销商的“叛变”，使青岛啤酒在配送上出现“断档”。
不过，这并不能保证夺过来的终端网点会稳固，因为除了依靠分销商铺货送货外，青岛啤酒还专门组建业务人员，对分销商覆盖不到的区域进行覆盖，对覆盖到的地方进行补充维护，以取得高铺货率——这种深度分销模式被青岛啤酒运用得很娴熟。青岛啤酒在H市场部署有6名业务员，他们在终端生动化陈列的执行上几乎没有对手，POP保持率可以长达几个月。
因此，渠道“短路”虽然可以使青岛啤酒在配送上出现“真空”，但其业务人员对终端的定期拜访仍然能够维持终端定单。因此，策反之后，银麦还必须集中兵力在市场上展开同青岛啤酒的业务员队伍正面争夺。银麦开始组织业务员队伍，与青岛啤酒的业务员在终端网点的生动化陈列上展开拼杀，结果在短时期内青岛啤酒的终端生动化遭遇重创，银麦的市场形象迅速提升。这一手段最终使青岛啤酒的铺货率降到了40％以下，而银麦的铺货率则提高至70％。
这一局，银麦胜在敏锐的市场洞察力和准确的决策指挥能力上。前者使银麦得以选择合适的进攻点——任何啤酒在失去分销物流平台后，都不可能实现有效覆盖，拿下竞争对手的分销商，就意味着终端网点的局部胜利；后者则使银麦能够把握好进攻手法的“正”与“奇”——先重点策反分销网络，迫使对手出现渠道“短路”，然后在料到对手会组织业务人员攻抢终端时，有策略地与之展开正面较量，并辅以促销、搅局等活动，明战与暗袭、主阵与辅阵相互配合，依靠速度和灵活性取胜。
诱使对手露出破绽
当对手的弱点处于既不可直接进攻、又尚未被激化的状态时，无论是见缝插针还是策反策略，都无法奏效。银麦的应对之策是，先在试探性的进攻中熟悉终端情况，然后选取重点市场多次开展促销活动，诱使对手还击，让对手的弱点在多次应对中尖锐化，令其自乱阵脚，银麦趁机在乱中取胜。
W市场是青岛啤酒经营多年的市场，消费习惯根深蒂固，市场占有率高达90%。2002年，银麦在市场走访中也发现了对手的关键弱点：青岛啤酒在W市场实行传统的大客户渠道代理制，设有两个一级批发商，其所有市场促销全通过经销商来执行，两个一级批发商之间并不和睦，但并没有达到矛盾尖锐化。
2006年10月，银麦选择了5名经销商，派驻了5名业务员，将W市场划为5大片区经营，每个片区对应一名经销商和一名业务员，同时规定经销商只能在自己的片区里配送银麦啤酒。银麦在业务员与经销商的配合下进行终端试水，进行价格告知、吧台和货架陈列、开展促销活动等，虽然银麦的终端利润高于青岛啤酒，但是银麦品牌认知度不高，市场反应冷淡。
在终端整体推进不奏效的情况下，银麦决定尝试攻击对手的“必救之地”，利用对手不是铁板一块的弱点，迫使对手在应对中暴露出更多破绽，根据破绽来确定该如何继续进攻。2007年3月，银麦选择了200余家家啤酒销量较好的酒店（B类店）进行铺货，并与酒店协议进行有偿摆桌活动：约定在酒店每桌上摆放4瓶银麦啤酒，月底银麦每桌赠送酒店4瓶啤酒。促销的诱惑，加上银麦业务员的终端维护，一周内银麦在B类店中的铺货率达到了60％。
青岛啤酒感受到威胁后，也开始在酒店抢搞摆桌活动。但由于青岛啤酒没有业务员负责终端，只能发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒，月底每桌同样赠送4瓶。青岛啤酒的这次反击，使自身的弱点开始问题化：其经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他促销用酒被经销商截留；其摆桌促销活动全部是由经销商执行，签订的协议五花八门，促销信息在传播中也变了样，最后导致对酒店的奖励在兑现时出现大面积投诉。这次促销暴露出青岛啤酒在市场管理上的漏洞，而银麦找到了对手的软肋，开始攻击重点市场，开展促销活动，诱使青岛啤酒还击拦截，使其在渠道上的弊端日趋尖锐化。
5月初，银麦的业务员开始与B类店老板谈判：只要卖到银麦啤酒所规定的销量，每月给予相应数量产品的奖励。半月内，青岛啤酒接连丢失了80家酒店。作为回击，青岛啤酒下令10天内务必完成与所有酒店的签约。这使青岛啤酒粗放式管理的弊病又一次凸显出来：银麦采取一月一签的形式，开展本次活动共投入30万元促销费用，而青岛啤酒为了全面封杀银麦，与酒店签定的是全年专卖合同，投入高达数百万元；青岛啤酒只重签店不顾维护，签店之后终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞争对手的产品也无人监督；由于签店是厂家投入，经销商在签约时，为了套取厂家促销，进行一店多签或签假店屡见不鲜。
银麦进而在社区店、烧烤夜市、超市等市场开展促销活动，青岛啤酒在被动式的盲目跟进中进一步出现价格松动、促销费用结算不清等问题。在一步步诱敌深入、把握战场主动权后，银麦开始抓住战机，通过促销、赠送等方式向青岛啤酒的专卖店渗透，并利用对手渠道利润薄的缺点，对青岛啤酒的经销商和专卖店同时开展策反，将对手的专卖店变成自己的主营店。至此，银麦已从青岛啤酒手中抢夺了过半的市场。
可以看出，银麦轮番发动的促销活动并没有什么新奇之处，只是在抓住主要战场的基础上，将常规性的促销活动运用到位，诱使对手在出手还击中将弱点暴露无遗，使其首先自乱，在此基础上再配以策反等手段进行终端抢夺。其中，“攻其必救之地”，选好突破口是关键。