【中国国际啤酒网】编者按：陆虹先生原是华润雪花啤酒的最初起家之地——沈阳华润雪花啤酒有限公司的销售总经理，也是公司副总经理。当时的华润雪花啤酒对外还叫“华润啤酒”，总部就设在沈阳华润雪花啤酒公司。后来又成立了华润啤酒东北集团，并组建集团市场部，陆虹先生兼任总经理。当时的华润啤酒，在东北市场叱咤风云，行业第一，与陆虹先生带领团队驰骋拼打息息相关。可以毫不夸张的说，没有当初的黄铁鹰、王群和陆虹，就没有现在的华润雪花啤酒，至少还不确定是否能走到今天这般模样。当时华润啤酒的“东北军”被派往全国各地，沈阳华润啤酒、吉林华润啤酒和大连华润啤酒向华润雪花啤酒的全国各地输送了不一而足的帅将，从而有力支持了全国市场的大进军。
日前，陆虹先生专门写了几篇文章，有关华润雪花啤酒最初在沈阳起家与创业发展时的情况。现水哥（韦三水）整合编辑成一篇文章，以飨读者。标题为编者重新拟定的。
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黄铁鹰是华润集团旗下上市公司华润创业公司的原总经理。收购沈阳雪花啤酒，进军中国啤酒行业的发起人领军人都是他。我在沈阳华润雪花啤酒任职副总，铁鹰是我的“大领导”，做企业从专业理论到实践经验我都很佩服。
黄铁鹰英文名叫 yellow，中国人民大学工业经济管理硕士，他在美国旧金山大学喝过洋墨水，拿到MBA学位。曾任香港励致洋行董事局主席，北京置地执行董事，深圳万科地产公司董事，Esprite（中国）董事长。现旅居澳大利亚，为北京大学光华管理学院访问教授。
工作之余，铁鹰擅长创作，他的早期作品《斗大黄金印》，《谁能成为领导羊》一直在我书架上占据重要位置。他在上个世纪九十年代曾经写过一篇文章《二十一世纪需要肌肉》，文中诙谐杜撰的“中华肌肉大网”今天已经成了部分现实生活中的场景。我读研时最爱国际战略学课程，对战略预见，顶层设计很感兴趣，共同的兴趣爱好让我们除了上下级关系，还有些“落地为兄弟，何必骨肉亲”的感觉。
古人讲：“有其名必有其实”，就是说一个人的名字中渗透着他的生命信息和品格志向。我私下里用铁鹰的名字检验了一下，这理论还真是有道理。铁鹰人如其名，鹰鼻鹞眼，犀利坚定，高屋建瓴。不知道是铁鹰作为领导好为人师，诲人不倦，还是我作为下属诚恳好学，主动勤勉，总之，我们很有共同语言。
铁鹰指派工作的同时也常给下属讲为什么要这么做。我愿意刨根问底，分析辩论，所以比别人吃的小灶更多。现在想起来真是偏得。铁鹰对我的培训往往是正在发生的案例教学，这些案例来源于工作中真实情境或事件，生动具体。铁鹰擅长把生动具体上升到理论高度，同时强调可操作性和商业逻辑。很多时候我们讨论的内容非常广泛，复杂多样。当时华润啤酒正在极速扩张，每天发生的事都有典型意义，品牌塑造，并购重组，资本运作天天在精彩上演。尽管有些问题没有也不需要标准答案，我的收获却非常大，多年以后还能举一反三，触类旁通。我一生职业生涯收益最多阶段，就是华润啤酒那一段。对我的价值观，人生观，市场观产生决定性影响的人就是铁鹰。
沈阳有个很牛的产业就是洗浴中心，俗称大澡堂子。通常规模巨大，装修宏伟。名为“洗浴”，其实“中心”里也可以吃饭，聊天，开会甚至看书。吃喝完了洗浴或者洗浴完了吃喝，悉听尊便，昼夜循环，没有时间限制。这种产业自然有它的道理，因为沈阳冬季嘎嘎冷，夏季嗷嗷热，春季大风沙，秋季没几天。气候不好，人们在酒肆茶楼吃喝完了再出去回家容易感冒。洗浴中心则不同，太晚了不愿意回家可以在包房一躺，足疗一做，美美的睡上一觉。正因为如此，沈阳洗浴中心堪比古罗马阿里格帕浴场，“谁都没有权利禁止别人洗澡”，生意如日中天。
铁鹰有时来沈工作之余疲劳之时，便愿意找我同去洗浴中心，聊天交流。一次我俩来到洗浴中心刚刚换好衣服，“坦诚相见”，我就赶紧汇报：市里领导通知我啤酒厂隔壁的制瓶厂要出让，问我华润是否愿意收购？我下意识认为：当然愿意了，如果啤酒厂收购了制瓶厂，自家的酒就用自家的瓶，保证瓶子质量，保证供货速度，关键是上下游产业拉动，肥水不流外人田。多好的机会！可是当我兴致勃勃描绘蓝图时，铁鹰刚从高温的池子里出来一头扎进冷水池，就让我也进冷水池里去，他说主要是想让我清醒清醒头脑。
铁鹰先问我，你对制瓶行业了解多少？沈阳制瓶厂多大产能？在行业中排位多少？能否进入全国前三？你自己生产的瓶子能否高于同行业水平？你的成本能否低于外购价格？这一连串的问题当时就把我问懵了。铁鹰接着说,你以为有钱就能收购成功吗？我们今后定位是净酒水制造商，与之无关的配套产业都要砍掉，比如印刷厂，瓶盖厂，浆糊厂等等，什么卫生院等三产更不能要，啤酒厂养一群医护人员干什么？他们看病水平能高过中国医大吗？我们收购的企业必须是中国前三，否则你没有价格优势，质量保证，必将拖垮你的主业。把企业办成小社会已经是历史，市场经济会迅速提升社会服务水平，所谓配套服务必然是低效的，劳民伤财，分散精力，今后不应再有大而全的思路。雪花啤酒未来定位是：我们只干做酒卖酒这点事。专注于这一件事，做精，做深。
华润啤酒从一个地方企业发展成今天销量中国第一，世界第二的成绩，就是秉承这种理念结下的硕果。
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再说一件事。原沈阳雪花啤酒厂坐落于铁西区兴工街，一条废弃的铁路专线把倒闭多年的沈阳钢铁厂和雪花啤酒厂划开两院。九十年代以来沈阳房地产行业形式已经逐渐火爆，铁西区是老工业区，人口密度很大，雪花啤酒厂周围全是住宅和商业项目，兴工街做房地产开发是一块宝地。
一天，市领导打电话问我，华润啤酒是否要扩建，如果扩建是否需要隔壁原沈阳钢铁厂那块场地？我立即向领导汇报，集团回复说拟收购望花啤酒厂，铁西没有发展空间，钢铁厂那块地不要了。其实市领导事先是提醒过我的，已经有几家房地产公司正在争夺这块地，如果我们要，地块肯定被华润啤酒收入囊中。我当时没明白：兴办企业不就是为了挣钱吗？能为企业挣钱的事都可以干。什么来钱快就干什么。既然盖房子挣钱，地又便宜，弄个家属楼解决员工住宅问题，再对外卖些赚点快钱，顶多一年时间就盖好了楼。完成后，既可以实现员工利益最大化，又可以实现企业利益最大化。盖几栋楼也不影响做啤酒卖啤酒，这样的好事集团为什么不干呢？
后来，了解到华润与万科的合作及项目购并，直至成为万科房地产公司大股东的整个过程，让我看到了万科从多元化到专业化的案例，才逐渐明白华润集团打造啤酒专业化公司的用意。万科早期主营贸易，文化，证券等产业，1988年通过拍卖竞得位于深圳罗湖区红岭路的成登别墅地块，号称中国第一拍，经过几年的房地产业务发展，王石认为要想成为中国最好的房地产公司一定要专业化道路，把房地产做精做透，尽管有些产业已经发展的有声有色，但与地产无关的就把它卖掉。像万佳超市，怡宝水等项目都卖给了华润。万科最终走上了中国房地产专业化道路。万科开发地产也只做住宅，不碰商业地产，甚至住宅底商也与其他公司合作。华润宁高宁当时认同万科王石的做法，提出华润主营业务不超过4大板块，时任国资委主任李荣融采纳了宁总意见，并在所有央企中进行推广，央企非主营业务纷纷被砍掉，就是在这个背景下产生的。
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专业化旨在构建企业新的更高层次的核心竞争力，万科确实尝到了专业化的甜头，成为中国最好的房地产公司。然而成也萧何败萧何，在万科专注于住宅建设的时候，华润置地开始进军高端商业地产，打造万象城品牌。大连万达的万达广场也风生水起，商业地产为企业获取了大规模存量资产，好的商业地产项目与住宅项目模式相比显然更有价值，但万科始终没有涉足商业地产领域。
那么多元化与专业化那个更好呢？当一个公司初创期间，通过多元化企业寻找最适合自己的产业，这阶段多元化是可以理解的。当找到适合自己的产业后，一定要走专业化道路，在这个产业里深耕，成为这个行业的佼佼者。当企业在这个行业里已经成为老大，或者已经触碰到天花板，就应该向多元化发展。比如葛洲坝公司，在水电行业已经无人能及，中国也不可能再有三峡一类大工程项目，企业必然要走多元化之路寻求突破。
多元化，专业化都仅仅涉及企业战略发展形式问题，而企业战略发展的本质内涵是企业的核心竞争力生成发育的问题。两种战略均有成功案例，也不乏失败的教训。
决定企业命运的是企业核心竞争力的生成和发育。不是多元化更不是专业化。多元化路线赚了钱，就高举多元化的法宝。专业化路线出了名，就转投专业化怀抱，都是投机心态。大多数企业并没有从形成企业核心竞争力角度上做一番缜密思考。
结论是多元化专业化没有对错之分，只是企业不同阶段，不同环境，不同条件选择适合自己的路径，不能绝对化，不能一概而论。
